Теоретические основы процедуры подбора персонала

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий. Повышение квалификации технического отдела, бухгалтерии, информационного отдела предусмотрено требованиями руководителя. Работники должны совершенствовать свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации (технический отдел – 2 раза в год, бухгалтерия – 2 раза в год, информационный отдел – 1 раз в год).

Численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. За период 2008 года в общем на предприятие было принято 8 человек :

Должность	Количество сотрудников
Руководитель проекта	3 человека
Секретарь	1 человек
Менеджер по рекламе	4 человека
Уволено
Руководитель проекта	1 человек
Менеджер по рекламе	4 человека

 

Данные в таблице говорят о низкой текучести кадров на предприятии.

В данный момент 1 человек относится к временным работникам, замещающий работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком.

Структура численности работников по полу: 8 человек женского пола и 9 мужского пола.

Возрастной состав персонала:

Возраст	Количество сотрудников
От 18 до 25	10 человек
От 26 до 36	5 человек
От 37 до 50	2 человека

Можно отметить, что молодых специалистов в возрасте до 25 лет больше остальных. В их работе предприятие очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе. К сожалению, в этом существует проблема – как раз работники первой возрастной категории очень часто заменяются новыми8.

Причина текучести заключается в том, что новые работники не имеют необходимую профессиональную подготовку и опыт работы в данной сфере и зачастую не оправдывают ожидания руководителя. В ходе работы выясняется, что сотрудник недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями и не соответствует некоторым требованиям, выдвинутым работодателем, хотя на момент приема на работу полностью устраивал и подходил на вакантную должность. Эту проблему мы рассмотрим применительно к конкретной вакантной должности – менеджер по рекламе. Процедура подбора персонала в ЗАО «Эллипс» проходит следующим образом:

1.  Прием на работу начинается с определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта. Карта подготавливается начальником подразделения (директором отдела по обработке информации) и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции (Приложение 8) и представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

2.  Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом ЗАО «Эллипс» приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

·  Объявления в средствах массовой информации (газеты, Интернет). Недостатком данного метода является огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

·  Рекомендации друзей и родственников.

·  Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.

·  Инициатива кандидатов. Отдел кадров постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3.  Подбор кандидатов является основой для отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

4.  Следующим этапом отбора кандидатов является собеседование. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. На основе собеседования (с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит на должность менеджера по рекламе. В ходе данного этапа выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

5.  После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Причина неудовлетворенности руководителя новыми сотрудниками связана с несовершенством отбора и оценки кандидатов на вакантную должность9.

2.3  Недостатки в действующей системе подбора персонала в ЗАО «Эллипс».

В результате анализа действующей системы найма персонала в ЗАО «Эллипс» были выявлены следующие недостатки, препятствующие развитию фирмы:

1.  Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

2.  В отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование.

3.  В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

4.  Тот факт, что новые сотрудники не соответствуют занимаемой должности, говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности.

5.  Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в организации. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ЗАО «Эллипс» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность найма работников.

Заключение

Прежде всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров.

Отбор – есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела.

Если компании необходимо найти ценного специалиста, необходимо качественно провести оценку и отбор кандидатов. ЗАО «Эллипс» является небольшой организацией, поэтому процесс подбора кадров в ней должен быть максимально эффективным. В рассматриваемой организации существует система подбора персонала, но она далеко не совершенна и в этом вся причина неудовлетворенности руководителя новыми сотрудниками.

Таким образом, в целях совершенствования системы подбора персонала в организации необходимо:

·  Во-первых, изменить последовательность источников поиска новых сотрудников. Сначала следует выбирать источники, с помощью которых более вероятно найти подходящего сотрудника. Важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной источник, но и учитывать недостатки с ним связанные.

·  Во-вторых, после сбора информации о кандидатах изначально отсеивать тех, кто максимально не соответствует ключевым требованиям.

·  В-третьих, целесообразно внедрять новые эффективные методы отбора – групповое собеседование и тестирование.

·  В-четвертых, вопросы для индивидуального собеседования необходимо продумать и заранее подготовить.

Основной целью работы являлась разработка методики оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В данной работе была откорректирована система подбора персонала и предложена как эффективная методика отбора и оценки кандидатов в ЗАО «Эллипс». Предложенная система отбора позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, поможет исключить из списка кандидатов людей, не подходящих для данной работы, следовательно, не позволит организации снизить объемы предоставляемых услуг.

 

Список литературы.

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2009. – 248с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 96 с
3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебное пособие/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – СПб.: СПбУЭФ, 2010. - 120 с.
4. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды: учебное пособие/А.А. Деркач– М., 1999.- 105 с.
5. Официальный сайт ЗАО «Эллипс» Режим доступа : http://perm.regreestr.com/6345868. Дата: 30.10.2015 г.
6. Ступаневич А. С. Система отбора и приема персонала организации. Режим доступа: http://www.wiseowl.ru/showwork. Дата: 28.10.2015г.
7. Режим доступа: http://www.wiseowl.ru/showwork/1495. Дата: 29.10.2015 г.

 

Приложение 1

Тест «Анализ потребности в персонале»

№	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9.	Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех «П» («пол, потолок, палец»)?
	Итого ответов:

Ключ теста:

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

16 и более - отлично;

от 12-15 - хорошо;

от 8 до 11 - удовлетворительно;

до 7 - неудовлетворительно.

 

Приложение 2

Вакансия: менеджер по продажам.

1. Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
2. Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
3. Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
4. Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка). Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.
5. Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
6. Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
7. Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
8. Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
9. Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.

Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости. 

№ п/п	Вопрос рекомендателю	Ответ рекомендателя
1.	Кандидат указал Вас в качестве рекомендателя. Что Вы можете сказать о нем как о работнике?
2.	Каким было Ваше сотрудничество?
3.	Какие основные задачи решал кандидат по работе?
4.	Насколько ему была интересна работа?
5.	Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?
6.	Соответствовал ли кандидат стилю Вашей компании?
7.	Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?
8.	как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?
9.	Насколько кандидат инициативен?
10.	Каков наибольший вклад кандидата в работу Вашей компании?
11.	Каковы сильные стороны кандидата?
12.	Каковы слабые стороны?
13.	Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?
14.	Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?
15.	Согласились бы Вы взять его на туже работу?
16.	Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?
17.	какова реакция кандидата на критику?
18.	Как часто кандидат брал больничный?
19.	Есть ли у кандидата чувство юмора?
20.	Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?
21.	Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?