Совершенствование управления персоналом на предприятии

    При анализе мнений о посменной работе общий показатель удовлетворенности  по заводу составил 41,4% из числа опрошенных.

    

    Рисунок 7 - Удовлетворенность посменной работой в зависимости от возраста

    Работники среднего возраста довольны посменной  работой, а молодые специалисты  и сотрудники предпенсионного возраста оценивают низкий уровень организации данного показателя.

    Наиболее  негативными факторами, влияющими  на общую картину удовлетворенности  персонала условиями труда, являются:

1. присутствие внешних факторов, отражающиеся на качество работы, отметили 59,6% опрошенных;
2. отрицательно отозвались на соответствие заработной платы, тому объему работы, которую выполняют респонденты 55,4% работников;
3. не довольны состоянием оборудования 54,3% опрошенных;
4. не довольны местом отдыха в рабочей зоне – 48,9%;
5. не видят возможности продвижения по службе – 47,5%;
6. не участвуют в профсоюзной или общественной жизни 45,4% работников предприятия.

    Общими  для всех категорий персонала  являются следующие негативные факторы, присутствующие на рабочем месте: сильный шум; высокая загазованность; сквозняки.

    

    Рисунок 8 - Присутствие внешних факторов в подразделениях

    При оценке показателей производственной среды выявлены следующие результаты:

    - не довольны заработной платой 55,4 % опрошенных работников;

    - не оплачивали сверхурочную работу и совмещение профессий 44,3% работников из числа опрошенных;

    - работают сверхурочно - 39,6%;

    - хотели повысить квалификацию  – 80%;

    - не считают возможным продвижение  по службе – 47,5%.

    - неудовлетворительная психологическая атмосфера в коллективе у 24,3%.

    41,8% работников собираются продолжать  работу на предприятии. По сравнению с результатами мониторинга 2006 года процент желающих продолжить работу на предприятии понизился (в 2006 г. 81,4%).

    

    Рисунок 9 - Планы на ближайшее будущее по подразделениям

    В диаграмму включены результативные варианты ответов.

    При анализе показателей восприятия персоналом своей работы на ОАО «БНПС» выявлены следующие результаты:

    - Степень информированности о деятельности, целях и политике предприятия находится на высоком уровне – 77,6% знакомы с политикой и целями предприятия; 55,7% - с содержанием КД.

    - Развитие потенциала находится на низком уровне - работают сверхурочно - 39,6%; хотят повысить квалификацию – 80%; не считают возможным продвижение по службе – 47,5%.

    - Неудовлетворительный психологический климат в коллективе у 24,3%, из них всего лишь 15 %  обращаются за помощью к своим коллегам.

    - Решение социальных вопросов -  не довольны заработной платой 55,4 % опрошенных работников; не оплачивали сверхурочную работу и совмещение профессий 44,3% работников; считают что, администрация обеспечивает им безопасный труд – 54,6%.

    - Высоко оценен общий имидж организации – удовлетворены отношением руководства, довольны содержанием КД – 73,2% опрошенных работников. 
 
 
 
 

    3 Совершенствование управления персоналом на предприятии 

     В условиях динамического развития современной  российской экономики необходимо существенно  повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

     Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ОАО «БНПС», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

     Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается  на понятие стратегии предприятия  – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

     Документ, содержащий в себе эти составляющие стратегии, именуется комплексной  стратегией ОАО «БНПС». С точки зрения управления и развития персонала ОАО «БНПС» особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как:

- изменение системы аттестации кадров;

- изменение системы нормирования и оплаты труда;

- совершенствование системы подготовки специалистов.

    Если  избрана стратегия максимального  качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

1) Изменение системы аттестации кадров.

    Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «БНПС» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях, в том числе и в ОАО «БНПС». Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

    Общая цель реформирования аттестации заключается  в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

    При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «БНПС».

    Концепция создания и функционирования новой  системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 9.

     Таблица 9 - Основные принципы системы аттестации ОАО «БНПС»

 

     Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.

     Такое совершенствование аттестационных процессов будет направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ОАО «БНПС». В настоящее время на предприятии ОАО «БНПС» действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства.

     Практически в любом бизнесе различаются  периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с этим, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

     Создание  адекватной современным условиям системы  аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени будут задействованы практически все подразделения и персонал ОАО «БНПС». Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

     Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости».

     Организация проведения аттестации в ОАО «БНПС», как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее необходимо возложить задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также должна обобщать предложения по корректировке системы аттестации.

     Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале должны быть предусмотрены средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

     Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо уделять внимание воспитанию соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко – производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность – это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация, прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т.п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующие тренинги.