1) предоставление беспроцентной ссуды  на улучшение жилищных условий,  приобретение товаров длительного  пользования. В данном случае  стимулом является не получаемая  сумма, а возможность взять  в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

    2) безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая  болезнь ближайших родственников или их смерть).

    3) обучение за счет компании. 100%-ная  оплата обучения малоэффективна  – сотрудник может недостаточно  ценить предоставленную возможность,  халатно относиться к учебе.  Оптимальным, на наш взгляд, является  соотношение: 60 % – компания, 40 % – сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). Поскольку компания очень тесно взаимодействует со своими иностранными торговыми партнерами, то для таких работников также можно организовывать стажировки.

    4) предоставление служебного автотранспорта.

    5) оплата мобильных телефонов, Интернета,  если сотрудник пользуется личным  телефоном и домашним Интернетом  в служебных целях.

    6) необходимо учитывать, что подчиненные  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Руководители ООО «Лантре» могут использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Необходимо помогать своим сотрудникам в их занятиях и интересоваться их достижениями. Например, если один из сотрудников интересуется искусством, то можно купить ему билет на экскурсию в галерею – затраты минимальны, а эффект будет значительным. Позитивное отношение руководителя к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

    7) необходимо награждать отдельных  людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. В ООО «Лантре» с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

    Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных  участников. С помощью таких отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо стремиться к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

    8) можно награждать подчиненных  в меньших объемах, но чаще. В ООО «Лантре» распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

    Необходимо  планировать расходы на награждения  и поощрения так, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь  между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если все же использовать крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

          Отдельно хотелось выделить возможность введения в  ООО «Лантре» системы аттестации персонала. Раз в квартал или  в полгода каждый из сотрудников  должен оценить работу своих коллег по десятибалльной шкале. По итогам аттестации лучшего работника можно наградить дополнительной премией или ценным подарком, а худшего – лишить премии. Это будет мотивировать работников на достижение максимально возможных результатов.

          Ниже представлены критерии, по которым целесообразно  оценивать работу сотрудников (таблица 18).

    Система оценки в баллах:

    1-3 – низкий уровень;

    4-5 – средний уровень;

    6-7 – выше среднего;

    8-9 – высокий уровень;

    10 – очень высокий уровень. 
 
 

      Таблица 18 – Образец аттестационной карточки сотрудника 

 

    После проведения аттестации сотрудник, набравший  наибольшее количество баллов, занимает первое место и удостаивается  премии или ценного приза.

    Также целесообразно на каждого сотрудника завести специальную личную карточку, в которой указать его стратегию поведения в конфликте, вид интеллекта, приоритеты при выборе работы, тип мотивационного поведения, социотип, роль сотрудника в команде, стиль мыслительной деятельности и темперамент. Такой индивидуальный подход к каждому сотруднику поможет выбрать правильный стиль воздействия на него в разных ситуациях.

    В качестве рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации сотрудников  ООО «Лантре» предложены следующие:

    1) организация в ООО «Лантре» «витрины успеха»;

    2) создание уголка « Легенды  компании»;

    3) отслеживание уровня мотивации  каждого сотрудника, а также степени  успешности проделанной работы;

    4) предоставление подчиненным возможности  самостоятельно вырабатывать собственные  стратегические задачи и планы;

    5) создание банка идей;

    6) разработка программы поощрений,  которая будет предусматривать  награждение сотрудников по результатам  опроса их коллег;

    7) поиск новых сотрудников с  внутренней мотивацией;

    8) проведение опросов и исследований;

    9) обеспечение работников проездными  билетами;

    10) предоставление формы, спецодежды;

    11) организация качественного медицинского  обслуживания (медицинская страховка);

    12) предоставление некоторым категориям  сотрудников (студентам, молодым  матерям) права на "льготный" рабочий день;

    13) предоставление беспроцентной ссуды  на улучшение жилищных условий; 

    14) безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая  болезнь ближайших родственников  или их смерть);

    15) обучение за счет компании;

    16) предоставление служебного автотранспорта;

    17) оплата мобильных телефонов, Интернета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Проведенные в процессе выполнения курсовой работы исследования позволяют сделать  следующие основные выводы.

    Мотивационный механизм представляет собой сложную структуру, требующую постоянного совершенства. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности любой организации.

    Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков  и способностей этих людей. Эффективная  деятельность возможна  лишь при  наличии у работников соответствующей  мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

    С точки зрения психологии мотивация  – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией чело века, направляет и поддерживает его поведение.

    С позиции менеджмента мотивация  – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к  деятельности, направленной на достижение целей организации.

    Разнообразие  форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших  условиях на каждом предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

    Оценивая  деятельность ООО «Лантре» в 2008 году необходимо отметить, что руководству  организации необходимо в первую очередь при стремлении к дальнейшему  росту объемов реализации, стремиться к повышению доли собственного капитала, повышать эффективность его использования, изыскать резервы ускорения его оборачиваемости, направлять большую часть собственных средств на финансирование текущей деятельности. Это является особенно актуальным в связи с тем, что прибыль от реализации товаров в 2008 году снизилась на 16 млн р., а величина чистой прибыли – на 81 млн р., также произошло снижение почти всех показателей рентабельности;

    В 2008 году произошло снижение численности  работников на 22 человека или на 56,41 %. Это связано со следующими обстоятельствами: в 2007 году ООО «Лантре» реализовывало на белорусском рынке керамическую плитку, сантехнику, обои, мебель, предметы для интерьера, постельное белье, а в 2008 году учредителями было принято решение о том, что данная организация будет заниматься только реализацией керамической плитки, обоев и сантехники, а для реализации остальных товаров будет создано другое юридическое лицо (УП «Фьюжен Хауз»).

    Сложность применения системы мотивации в  торговых компаниях состоит в том, что, внедрять "стандартную" систему  или же схему, перенятую у другой компании, является бесполезным. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании:

    – стратегия продаж компании;

    – система продаж, особенности управления продажами;

    – особенности бизнес-процессов в компании;

    – распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

    – организационная культура.

    Мотивационный механизм в ООО «Лантре»  развит весьма хорошо. Этому способствует материальное стимулирование, комплекс мероприятий морального стимулирования, демократический стиль руководства, здоровый морально-психологический микроклимат в коллективе. Формированию здорового морально-психологического климата в коллективе способствует существующая в организации корпоративная культура.

    Следует отметить, что в ООО «Лантре» вопросам мотивации уделяется большое  внимание. На основании мотивационного типа каждого сотрудника разработан мотивационный профиль отделов  компании, исходя из которого были разработаны  рекомендации дальнейшего развития мотивационного механизма.  На сегодняшний день, предложенные рекомендации в ООО «Лантре» постепенно внедряются.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
 
      

1. Бочарова, Т.А. Как управлять собственной  мотивацией / Т.А. Бочарова // Отдел кадров. – 2003. – №3. – С.129-134.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
3. Галейко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник / В.П. Галейко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с.
4. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Мисанта, 2003. – 624 с.
5. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов.– М.: Гардарики, 2003. – 584 с.
6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
8. Комиссарова, Т.Д. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т.Д. Комиссарова. – М.: Дело, 2002. – 312 с.
9. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
10. Мекинс, П. Эффективный менеджер: учеб. пособие / П. Мекинс. – М.: The Open University, 1999. – 132 с.
11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учеб. пособие / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело,1992. – 702 с
12. Модели и методы управления персоналом: учеб. пособие / Е.Б. Моргунов [и др.]; под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: Интел-Синтез, 2001.–  464 с.
13. Общий и специальный менеджмент: учебник / А.Л. Гапоненко [и др.]; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухинина. – М.: РАГС, 2000. – 568 с.
14. Пожидаева, А.П. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе / А.П. Пожидаева. // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – №10. – С.61-67
15. Семыкина, Л.Н. Мотивационные типы / Л.Н. Семыкина // Кадры предприятий. – 2002.  – №8. – С.61-67.
16. Уайтли, Ф. Мотивация: учебник / Ф.Уайтли; пер. с англ. – М.: Вильям, 2003. – 160 с.
17. Управление персоналом для современных руководителей: учебник /  
    
18. Е.А. Борисова [и др.]. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.
19. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: учеб. пособие / Дж. Шелдрейк; под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2001. –352 с.
20. Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Г. Янчевский. – Минск: ТетраСистемс, 2004. – 224 с.
21. Яхонтова, Е.В. Эффективные технологии управления персоналом: учебник / Е.В. Яхонтова. – СПб.: Питер, 2003. – 272 с.