Проведение обучения. Оценка эффективности обучения

     ┌────────────────────────────────▼─────────────────────────────────────┐          │

     │                    Оценка результатов развития:                      │          │

     │ работа в занимаемой должности;                                       │          │

     │ реализация плана индивидуального развития;                           │          │

     │ степень готовности к занятию должности                               │          │

     └────────────┬──────────────────────────────┬────────────────────────┬─┘          │

                  │                              │                        │            │

      ┌───────────▼────────────┐     ┌───────────▼─────────────┐    ┌─────▼────────────▼─────┐

      │      Корректировка     │     │        Выведение        │    │       Назначение       │

      │     плана развития     │     │    из состава резерва   │    │      на должность      │

      └────────────────────────┘     └─────────────────────────┘    └────────────────────────┘

  

      Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков. В частности, в страховой компании ООО «РОСГОССТРАХ» филиал в г.Набережные Челны назначение преемников на должности руководителей происходит только в том случае, если занимающие их работники увольняются с предприятия или сами переходят на другую должность. Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к профессиональному развитию, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают страховую компанию. Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.

      Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса ( рис. 4). Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия. 

Рис. 4 Модель развития персонала  с ориентацией  на ключевые компетенции.

   ┌─────────────────────────┐        ┌────────────────────────────────────────────────────┐

   │                         ◄ ───────┤                  Внешняя среда                     │

   │   Стратегия организации │        │    (состояние рынка, изменения в организациях-     │

   │                         ├─────── ► конкурентях, потребители продуктов и услуг и т.д.) │

   └────────────┬────────────┘         └────────────────────────────────────────────────────┘

                │

   ┌────────────▼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

   │                       Цели и задачи организационного развития                         │

   └───────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┘

                       │

    ┌──────────────────▼──────────────────┐         ┌────────────────────────────────────────┐

    │   Определение ключевых компетенций  │        │ Определение категорий сотрудников,     │

    │   персонала                         │        │ являющихся  носителями   ключевых      │

    │                                     │        │ компетенций                            │

    └──────────────────┬──────────────────┘         └───────────────────┬────────────────────┘

                       │                                               │

    ┌──────────────────▼──────────────────┐         ┌───────────────────▼────────────────────┐

    │   Разработка структуры компетенций -│        │  Анализ    фактических   компетенций   │

     │   профессиональных   и   личностных │        │  сотрудников                           │

    │   характеристик сотрудников         │        │                                        │

    └──────────────────┬──────────────────┘         └───────────────────┬────────────────────┘

                       │                                               │

                       └───────────────────────┬───────────────────────┘

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │      Оценка качеств сотрудников в соответствии со структурной компетенцией           │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │    Определение потребностей развития сотрудников (индивидуальных и групповых)        │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │           Разработка планов развития персонала (мероприятия и сроки)                 │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │                         Реализация программ развития                                 │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │                         Оценка прогресса в развитии                                  │

     └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

  

      Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.

       В основе третьего подхода - метод управления по целям (MBO), который позволяет регулировать и направлять деятельность сотрудника через определение текущих задач и перспективных целей.

      При этом происходит постоянная оценка потенциала работника, и выявляются направления его развития. Безусловным преимуществом такого подхода к развитию персонала является то, что в рамках управления по целям создается эффективный механизм, включающий все компоненты профессионального развития персонала:

      - цели и задачи предприятия определяют структуру ключевых компетенций сотрудников;

      - оценка сотрудников сосредоточена на определении их профессионального и личностного потенциала и установлении его соответствия с будущими потребностями организации;

      - профессиональное обучение базируется на индивидуальном подходе к развитию конкретного сотрудника;

      - решение о профессиональном продвижении сотрудника подкреплено результатами систематической оценки его деятельности и потенциала;

      - мотивация формируется за счет создания заинтересованности работника в развитии и подкрепляется возможностями профессионального и должностного роста.

      Таким образом, отличительными чертами данного подхода являются гибкость, мобильность, обоснованность и ориентированность подготовки сотрудников на решение задач организации. Но он не лишен недостатков. Основная проблема связана с тем, что и работники, и руководители в большей степени сосредоточены на решение задач ближайшего времени, так как деятельность подчиненных планируется на месяц, квартал, год. При этом, особенно в крупных компаниях, можно наблюдать исключительно формальное отношение к определению целей персонала на уровне подразделений.

       Четвертый подход находит выражение в теориях и практике создания саморазвивающихся организаций. Концепция состоит в том, что в организации возможно создание механизма, "запускающего" и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

      Несмотря на очевидную сложность реализации данного подхода, в мировой и отечественной практике уже накоплен опыт построения организаций такого типа.

      Процесс развития персонала в современных организациях рассматривается как стратегически важная задача, поскольку качество персонала часто становится решающим фактором конкурентоспособности. Рассмотренные практические подходы к управлению организационным развитием работников позволяют выбрать тот или иной вариант для решения задач страховой компании ООО «РОСГОССТРАХ» филиал в г.Набережные Челны.