Противоречивый образ корпоративной культуры современных промышленных компаний

Стабилизационная — заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры.

Охранная функция. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличить ее от других организаций, от внешней среды в целом[7].

Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности ее участников. Это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой работает; ощутить себя частью системы и определить свою ответственность перед ней.

Информационная. В процессе реализации данной функции происходит передача социального опыта.

Заменяющая функция или функция субститута формальных отношений. Сильная корпоративная  культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации

Адаптивная функция. Наличие корпоративной  культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством мер, называемых социализацией, возможен и противоположный феномен - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность, чтобы максимально использовать личностный потенциал.

Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным и воспитательным эффектом.

Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, постольку корпоративная культура способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых организацией. Качество работы переходит в качество продукции.

Существует другая группа функций, ориентирующаяся на необходимость адаптации фирмы к внешней среде; она включает следующие:

Функция ориентации на потребителя. Учет целей, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, и, прежде всего, системе ценностей, способствует установлению более прочных взаимоотношений с клиентами.

Функция регулирования партнерских отношений. Корпоративная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними.

Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Выгода фирмы по этой функции состоит в устранении экономических «минусов». Внешняя среда может содержать нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

 Формирование имиджа фирмы – клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами – они видят внешнюю сторону фирмы и это создает ее образ[8].

1.3. Основные свойства корпоративной культуры

Корпоративная культура обладает рядом свойств. Перечислим некоторые из них:

1.Динамичность - в своем развитии  культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены.

2.Системность – корпоративная  культура представляет собой  сложную систему, объединяющую отдельные  элементы в единое целое, руководствуясь  определенной миссией в обществе  и своими приоритетами.

3.Структурированность - элементы иерархически  соподчинены и обладают своей  собственной степенью приоритетности.

4.Относительность - соотносит свои  элементы, как с собственными  целями, так и с окружающей  действительностью.

5.Неоднородность - внутри культуры  могут быть локальные субкультуры, могут присутствовать и контркультуры, отвергающие общую культуру.

6.Разделяемость - сила воздействия культуры на работников[9].

7.Адаптивность - способность оставаться  устойчивой и противостоять негативным  изменениям внешней среды. Это  свойство напрямую зависит от  такой характеристики как сила  корпоративной культуры, которая  является функцией от трех  параметров:

- разделяемость, т.е. количество работников, разделяющих данную корпоративную культуру;

- объемность (отражает насколько велико количество важнейших установок и ценностей, задаваемых работникам);

- гибкость - созданием механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей[10].

 

1.4. Принципы формирования культуры

 

1. Принцип комплексности представлений  о назначении экономической системы  организации, т.е. культура должна  отражать не столько отношения между членами организации, сколько представление о назначении организации в целом.

2. Принцип первоочередности определения  ценностей и философии компании. До формирования культуры должны  быть сформулированы ценности  и философия.

3. Принцип историчности. Культура  не поддается простому манипулированию, она складывается годами.

4. Принцип отрицания силового  воздействия. Нельзя искусственно  навязывать слабой культуре сильную, и наоборот.

5. Принцип комплексности оценки. Оценка воздействия культуры  на эффективность функционирования  компании должна базироваться на комплексном подходе[11].

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

• личность руководителя,
• сфера бизнеса, особенности технологии,
• нормы и требования среды,
• этап развития компании.

Принятие компанией определенной культуры, может быть, связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей “инновационные” ценности и веру “в изменения”. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

1.5. Основные компоненты корпоративной культуры

 

На первый взгляд корпоративная культура – трудно измеряемая субстанция. И действительно, как можно измерить душу организации? Ту неповторимую атмосферу, которая ощущается любым сотрудником, клиентом, партнером компании. Тем не менее, попробуем. Перед вами основные компоненты корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Основные компоненты корпоративной культуры

Рассмотрим подробнее каждый из компонентов:

Миссия - это цель организации с точки зрения общественной выгоды.

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Традиции компании - это то, что устоялось в течение длительного времени, принятое все обществом, система взглядов на отношения между людьми плюс принятые правила и ценности.

Рекламный слоган или девиз (фирменный лозунг) представляет собой постоянно используемый оригинальный фирменный девиз компании.

Стиль общения сотрудников в организации который поддерживают все.

Корпоративная пресса - это атрибут цивилизованного и успешного бизнеса, инструмент формирования положительного имиджа. Она может быть как внутри организации, так и для внешних клиентов: партнеров и дилеров.

Базовые ценности определяют работу каждого сотрудника и компании в целом.

Модель поведения сотрудника компании отражает принципы работы и личностные характеристики.

История любой компании – это история успеха ее клиентов. Она выражена в мифах, притчах, анекдотах и запечетленная в музеях, книгах памяти и т.д.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.6. Типология корпоративной культуры

Существует широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры, поэтому очень важна систематизация. Вопросам систематизации корпоративной культуры по каким-либо признакам и типам посвящено достаточно большое количество работ.

Нами рассмотрены несколько подходов к типологии корпоративной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить  ведущие тенденции жизнедеятельности  различных предприятий и организаций[12].

         Типология  Р. Акоффа

Заслуженный американский профессор Р. Акофф предложил анализировать организационную культуру как групповые властные отношения. Были выделены два параметра: степень привлечения сотрудников к установлению целей в компании и степень привлечения работников к выбору средств для решений поставленных задач. Таким образом, было выделено четыре типа корпоративной культуры[13].

Рис.3. Типология Р. Акоффа

Типология Г. Минцберга

Г. Минцберг, используя наработки Г. Хофстеда, создал типологию корпоративных культур на основе совмещения параметров «Дистанция власти» и «Стремления избежать неопределенности» и пяти конфигураций структуры организации.

Им были выделены пять типов культур:

1. Простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом - прямой контроль;
2. Механическая, в которой основой составляющей служит техноструктура, а координирующим механизмом – стандартизация трудовых процессов;
3. Профессиональная, в которой первая составляющая – функциональное ядро, а координирующий механизм – стандартизация навыков;
4. Дивизиональная форма, в которой важнейшим составляющим – средний уровень, а координирующий механизм – стандартизация выпуска;
5. Адхократия – форма, зависящая от контретной цели в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование.

                                           Рис.4. Типология Г.Минцберга

Типология Ч. Хэнди

Американский социолог Ч. Хэнди предложил свою классификацию типов корпоративной  культуры. Он принял во внимание характер деятельности компании, её структуру, её отношения с сотрудниками и личностно-ценностные ориентации. На основе исследования этих параметров Ч. Хэнди выделил четыре  типа корпоративной культуры:

-культура власти «культура  Зевса»;

-культура роли « культура  Аполлона»;

-культура задачи «культура  Афины»;

-культура личности «культура  Диониса».

1. «Культура власти» («культура Зевса») – культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная, ориентированная на власть, и политическая. В компании работники борются за стратегические посты рядом с начальником, попутно поддерживая энергетику и конкурентоспособность организации в борьбе с такими же лидерами. Основная проблема таких компаний — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между лидером и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации.
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») –  это культура, при которой работой управляют процедуры и правила. Должностная инструкция играет определяющую роль. Власть связывается исключительно с должностями, а не с людьми. Такая система весьма слабо адаптивна, и в случае резких изменений внешней среды ее сильные в обычной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места.
3. «Культура задачи» («культура Афины») – это культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Власть и влияние базируется скорее на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности. Организационная культура в компаниях такого типа весьма гибка. По ходу изменения производственной ситуации ориентированные на решение локальных задач проектные группы или бригады легко могут быть созданы, переформированы или распущены.