Проблемы и пути совершенствования управления в системе образования

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

• на входящую и исходящую;
• обрабатываемую и необрабатываемую;
• текстовую и графическую;
• постоянную и переменную;
• нормативную, аналитическую, статистическую;
• первичную и вторичную;
• директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов: 24

• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• выбор критериев, по которым будет принято решение;
• разработка и формулировка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• утверждение (принятие) решения;
• организация работ по реализации решения - обратная связь

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Весь комплекс управленческих задач в деятельности школы можно представить в виде объемной пирамиды. Ее уровни — это временные группы задач, а вертикальные слои — это функциональные области управления.

В качестве уровней управления выделяются:

• концептуальные решения,

• стратегические задачи управления,

• тактические задачи управления,

• оперативное управление.

Концептуальные задачи управления включают выработку концепции деятельности  школы, создание системы коллективных ценностей и коллективной мотивации, создание системы индивидуальной мотивации.

Стратегические задачи управления отличаются долговременностью последствий, существенным воздействием на все стороны деятельности школы, сложностью и неопределенностью последствий реализации. Примерами стратегических управленческих задач являются открытие новых специальностей,  факультетов и филиалов, строительство зданий, приобретение дорогостоящего учебного оборудования и т. п. К стратегическим задачам управления относятся также создание и внедрение механизмов внутришкольной  деятельности. Это могут быть принципы и правила оплаты труда и дополнительного поощрения, подбора кадров, деления финансовых потоков и др.

Тактические задачи отличаются конкретной привязкой к времени исполнения. К ним относятся составление годовых рабочих планов, годового расписания, планов ремонта, распределения учебной нагрузки между преподавателями, и др.

Оперативные задачи управления решаются каждый день и связаны с обеспечением текущего процесса «жизни» школы.

Концептуальные задачи управления решаются в целом для школы, а остальные три группы задач могут быть применены к отдельному виду ресурса. Проблема состоит в необходимости согласования интересов развития каждого из ресурсов в условиях общего ограничения на возможности школы в целом, в согласовании объемов текущего потребления и поддержки развития. Именно концептуальное решение определяет значимость и приоритетность управленческой поддержки функциональных и временных групп задач.

Эффективность системы управления школой в значительной степени зависит от разделения прав и ответственности по уровням управления. От этого зависит оперативность решений, координация действий, эффективность использования ресурсов. В зависимости от степени самостоятельности руководителя подразделения по отношению к вышестоящему уровню можно выделить следующие организационные варианты:25

• юридическая самостоятельность (руководитель ведет полностью самостоятельную деятельность, его обязательства по отношению к другим подразделениям регламентируются условиями срочного договора, финансовый контроль со стороны школы  реализуется через договорную систему контроля);

• частичная юридическая самостоятельность (руководитель осуществляет свою деятельность по доверенности от руководителя вышестоящего, за его текущей деятельностью осуществляется постоянный контроль, итоговый отчет подразделения входит составной частью в отчет школы.

• внутренняя самостоятельность (руководитель получает лимиты ресурсов, в рамках которых осуществляет самостоятельную деятельность. Его решения в рамках лимитов являются обязательными для реализации в обеспечивающих структурных подразделениях, а решения вышестоящего уровня имеют только согласующее значение при гарантии предоставления выделенных лимитов. Использование ресурсов в пределах лимитов контролируется управленческими подразделениями школы  и внешней отчетности подразделение не несет;

• частичная внутренняя самостоятельность (руководитель получает самостоятельность в использовании части обеспечивающих ресурсов. По этому (одному или нескольким) виду ресурсов подразделение функционирует как самостоятельное, а по остальным — требуется решение вышестоящего уровня руководства. Условия использования ресурсов подразделением регламентируются единым Положением);

• отсутствие самостоятельности (руководитель не имеет самостоятельности, все его предложения выносятся вышестоящему уровню руководства, где реально принимается решение).

При выборе организационной формы деятельности подразделения следует учесть ряд факторов: цели деятельности подразделения, квалификацию руководителя, зависимость подразделения от деятельности других структур , риск нанесения ущерба при индивидуальных целях подразделения. Выбор организационной формы деятельности подразделения является стратегическим решением, поэтому его оценка должна строиться с учетом достаточно длительного последующего периода. Здесь необходимо в максимальной степени исключить субъективные особенности и устремления.

Важнейшим моментом выбора организационной формы является правильное сочетание самостоятельности и отчетности. Стратегическое единство школы обеспечивается только при адекватном соответствии степени самостоятельности в управлении и степени отчетности.

Все  вышеизложенное  позволяет  сделать  следующие  выводы.

Особенности  управления  школой  с  этнокультурным  компонентом образования  заключаются в   функционировании школы в режиме развития, что связано, во-первых, с подготовкой выпускников с соответствующим уровнем достижений в предметных областях знаний; во-вторых, с внедрением новых подходов в управлении школой. 

Развитие школы и инноваций в учебно-воспитательном процессе стали возможными только при правильной регламентации деятельности управляющей и управляемой систем.

От руководителя образовательного учреждения это потребовало овладения новыми знаниями в области современной управленческой теории и практики разработки программ развития каждого учреждения и городского образовательного пространства в целом.

Кадровый состав работников, их квалификация, стаж позволяют говорить о том, что их функциональные обязанности вполне соответствуют компетенции и уровню ответственности.

Чёткая управленческая работа привела к стабильности деятельности школы в условиях рынка. Обновлена структура управления школы (в условиях Крайнего Севера) при переходе от режима функционирования к режиму развития. Разработана модель управляющей системы школы в режиме развития в современных условиях. Раскрыты основные виды деятельности административно-управленческого персонала, определены их функциональные обязанности.

 

 

 

Глава 3.  Проблемы  и  пути  совершенствования  управления  в  системе  образования

 

1. Проблемы  и  недостатки  в  работе  директора  школы  и  их  преодоление

       Опыт реформирования нашего общества в конце XX — начале XXI века требует вдумчивого осмысления. Это прекрасный менталитетный тренинг для управленца, в процессе которого обретается управленческая мудрость. Как показывают исследования, современные руководители — далеко не мудрые начальники. Если по образованию и профессиональной подготовке к ним нет особых претензий, то по таким важным личностно-деловым качествам, как умение проводить стратегическое планирование, аналитический склад и реалистичность мышления, культура отношений, — результаты исследования разочаровывают. Удивляться этому не приходится. В стране не создана научно-объективная система отбора кадров руководителей, до сих пор велика роль протекций, случайности для занятия руководящей должности.

Для удобства изложения самые распространенные препятствия, с которыми может столкнуться каждая школа, разбили на три группы — на проблемы, порождаемые внешней средой, организацией, людьми, ошибки, мнения или поведение которых не позволяют повысить эффективность или вовсе отбивают желание добиваться этого. Все три группы, разумеется, условны. Вот как все это выглядит в таблице.26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.

 

Типичные  препятствия  на  пути  повышения  эффективности  школы

 

Внешняя среда	Отсутствие ориентации на рыночные факторы Стремление общественности немедленно видеть результаты, пренебрежение скромными, постепенными  результатами. Желание  сохранить  заведенный  порядок. Недальновидность  органов  управления  образованием,  их  нацеленность  на  результаты,  достигаемые  в  кратчайшие сроки. Недопонимание  сути  и  значения  эффективности. Законодательные  ограничения. Недостатки  процедуры  принятия  решений,  существующей  в  области  финансирования.
Организация	Бюрократизация  деятельности. Дефицит  ответственности. Несовершенство  системы  поощрения. Сопротивление  отдельных  педагогов. Неопределенность  целей  деятельности. Неспособность  руководства  отказаться  от  не  оправдавших  или  исчерпавших  себя  инновационных  проектов. Низкий  уровень  аналитической  культуры. Неполноценность информации о реализуемых  инновациях,  нежелание  перенимать  инновационный  опыт. Завышенная  самооценка. Завышенные  ожидания.
Личность	Дефицит  времени. Ложные  представления. Стремление  избежать  риска. Необоснованный  отказ

 

 

1.Проблемы, порождаемые внешней средой.

Отсутствие ориентации на рыночные факторы.

В конкурентной среде выигрывает та школа, которая внедряет и реализует услуги, востребованные социумом. Школа, не идущая к инновациям и не реагирующая на рыночные факторы, становится неконкурентоспособной и проигрывает по многим позициям.

Изменения, направленные на повышение эффективности, часто связаны с новой стратегией и потому дают плоды лишь спустя годы. Результаты, возникающие немедленно, крайне редки. Получить высокий результат поначалу довольно сложно. Все поглощает организационная работа, направленная на реализацию новшеств. Даже одобренные коллегами и принятые коллективом меры нередко встречают противодействие отдельных педагогов. Результат организационных изменений иногда просто непредсказуем.

Желание сохранить заведенный порядок.

Изменения, происходящие в образовательном учреждении, неизбежно влияют на социально-психологический климат коллектива. Как и в любой другой организации, в школе обязательно имеются группы людей, удовлетворенных своей работой в существующих условиях стабильности. Такие люди не видят особого смысла в переменах и едва ли пожелают экспериментировать и внедрять новые подходы,  меняющие ситуацию.

Недальновидность органов управления образованием, их нацеленность на результаты, достигаемые в кратчайшие сроки.

«Кампанейщина», если так можно выразиться, остается излюбленным методом некоторых руководителей органов управления образованием. Меняется только спешность дела, что тоже зависит от вышестоящего руководства. Такие «перемены» не улучшают, а ухудшают положение школы. Нельзя, скажем, присвоить общеобразовательной школе статус гимназии или лицея без длительной и основательной подготовительной работы. Вывеску можно сменить мгновенно, но отвечает ли это сегодняшним требованиям? Можно также с начальных классов включить в учебный план школы часы иностранного языка, информатики и экономики. Но есть ли у школы на это ресурсы?

Недопонимание сути и значения эффективности.

Вышестоящие органы управления ставят перед школой множество целей, и ее руководители вынуждены распылять свои силы. Множество целей, часто противоречащих друг другу, — реальная действительность. Нередко в образовательном учреждении возникает конфликт между сторонниками повышения эффективности и приверженцами традиционного функционирования. В этом противостоянии первые, как правило, проигрывают, даже если их большинство. Эффективность считается задачей второстепенной или незначащей по сравнению с другими. И эти «другие» имеют приоритет в глазах самого муниципального начальства.