Отчет по практике в ЗАО «Моссельпром»

 

Если вопрос опросника сформулирован в негативной форме, то ответы на него необходимо оценивать в обратном порядке.

Баллы	Описание
5	Не проявляется никогда
4	Проявляется редко
3	Проявляется примерно в половине случаев
2	Проявляется в большинстве случаев
1	Проявляется всегда

 

Для предоставления обратной связи по результатам оценки проводится сессия с участником, в ходе которой с участником обсуждается отчет по результатам оценки методом 360 градусов.  Участник должен понять и усвоить результаты оценки. Намечается план действий, для того, чтобы участник мог улучшить свое рабочее поведение. Намечается план карьерного развития участника. В ходе обсуждения отчета по результатам оценки, отмечаются наиболее важные пункты: вопросы, в которых участник единодушно отмечается всеми респондентами как эффективный или неэффективный; вопросы, где одни или две группы дают оценку выше или ниже, чем остальные респонденты; есть ли группа респондентов, постоянно дающая высокие или низкие оценки; вопросы, на которые вообще не дали ответов.

Проведение опроса должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки, что может закончиться конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы (приложение 2).

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

зоны высокой и низкой оценки;

различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Оценка методом «360 градусов» дает человеку возможность взглянуть на себя глазами других людей, понять, как его воспринимают окружающие, в чем он силен, а в чем отстает. Если мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других, это должно стать для него важным стимулом к изменениям в поведении. Такую цель и преследует оценка методом «360 градусов». 

Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными... По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Поэтому необходимо убеждать людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Поэтому необходима строгая анонимность.

Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.

 

2.5. Система обучения в ЗАО «Моссельпром»

Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества ЗАО «Моссельпром».

Основные цели обучения персонала:

• подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
• систематическое обновление знаний сотрудников;
• повышение профессиональной культуры персонала;
• подготовка кандидатов кадрового резерва;
• повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда.

Обучение является стимулирующим фактором:

• как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;
• как часть компенсационного пакета;
• как составляющая часть корпоративной культуры.

Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:

• программы обучения руководящего персонала;
• переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттестации специалистов, ИТР;
• повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.

Формы обучения персонала:

индивидуальное и групповое;

внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение:

• обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
• обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);
• аттестации, допуски для ИТР;
• обучение и аттестация рабочих, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.

Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях): лекции, семинары для руководящего персонала; обучение персонала подразделений в группах до 20 человек; адаптационное обучение для вновь принятых работников; индивидуальные и групповые программы наставничества;

Методы обучения: долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА); семинары; тренинги; видеокурсы; наставничество; стажировки; самообучение и саморазвитие.

План и бюджет обучения на учебный год утверждается исполнительным директором ежегодно по представлению начальника отдела по управлению персоналом.

Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет начальник отдела по управлению персоналом.

Потребность в обучении определяется по заявкам руководителей структурных подразделений, которые поступают в отдел по работе с персоналом.

Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.

На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.

Специалист по персоналу проводит мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию “качество – цена”.

Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению исполнительного директора.

Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения.

Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений исполнительным директором по представлению начальника отдела по управлению персоналом.

Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью исполнительного директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо.

Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам отдела по управлению персоналом и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.

По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи.

Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.

Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.

По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет в отдел по управлению персоналом.

На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется учебный отпуск по представлению справки-вызова.

Первичное обучение – неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника.

Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества.

Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе, освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.

В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него организуется обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней.

Наставничество в ЗАО «Моссельпром» служит для поддержания духа преемственности, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.

Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.

Наставники обязательно разрабатывают программу обучения совместно с начальником отдела по работе с персоналом, которая утверждается исполнительным директором.

Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения.

Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.

Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов.