Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Для максимально разностороннего  и быстрого развития организации  на этой стадии особое внимание следует  уделять процессам комбинации и  интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем  коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса  между текущей и инновационной  перспективной деятельностью, между  повышением качества выпускаемой  продукции и услуг и поиском  новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения  между централизацией и децентрализацией  в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и  т. п.

 

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность.

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего  положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в  первоочередном порядке следить  за поведением конкурентов и  в необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации;

- проанализировать необходимость  и возможности технического перевооружения  производства, повышения уровня  технологической и конструкторской  подготовки производства;

- совместно с потребителями  определять производственную и  научно-техническую политику организации;

- создать необходимые  условия для поддержания и  укрепления интеллектуального потенциала  организации, эффективной работы  целевых команд, использования матричных  структур и т. п.

 

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста  и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых  потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформали-зованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности  экономии всех видов ресурсов  и сосредоточения деятельности  компании на направлении, которое  сулит наибольшую отдачу в  кратчайшие сроки;

- изучает возможности  слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой  продукции, если это позволит  сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению  изменений в организации и  методах управления предприятием, в установлении связей с новыми  рынками и поставщиками.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Таблица 4

Критерии определения  стадии развития организации⁹

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе  управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост  составляет менее 15%, более бюрократическая  организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные  системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

 

В таблице 5 размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Выводы к 1 главе

В первой главе были рассмотрены модели эволюции организации, созданные разными авторами, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и, что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития ¹⁰

Фазы развития	Состояние	Организация и  структура	Нововведения  и стратегия
Рождение	-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая  среда	-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы  принятия решения и передачи  информации	-Множество нововведений  в производственной линии -Стратегия занять свою  нишу -Готовность к риску
Развитие	-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и  конкурентная окружающая среда	-Некоторая формализация  структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов  передачи информации и принятия  решений	-Расширение рынка в  близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость	-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная  окружающая среда	-Формальная бюрократическая  структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации  и принятия решений как на  предыдущей стадии	-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Расцвет	-Размер огромный -Разнородная, сложная  и динамичная окружающая среда	-Высокая дифференциация -Методы принятия решений  формализованы -Умеренная дифференциация  и централизация	-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад	-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная  среда	-Формальная, бюрократическая  структура	-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

¹Б.З.Мильнер Теория организации, Москва ,ИНФА-М 2000,ГЛАВА 4

²Б.З.Мильнер Теория организации, Москва ,ИНФА-М 2000,ГЛАВА 4

³Б.З.Мильнер Теория организации, Москва ,ИНФА-М 2000,ГЛАВА 4

⁴Б.З.Мильнер Теория организации, Москва ,ИНФА-М 2000,ГЛАВА 4

⁵Стратегический менеджмент, учебное пособие. Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А.

(http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=311strateg)

⁶Стратегический менеджмент, учебное пособие. Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А.

(http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=311strateg)

⁷ Управление жизненным циклом корпорации Ицхак Адизес Питер 2007

⁸Шекшня С.В.. Управление персоналом современной организации, 2002- 3.1. Процессы управления персоналом

(http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-upravlenie-personalom/protsessyi-upravleniya-personalom.html)

⁹ Модели жизненного цикла организации Е.Б.Моргунов, Москва 2004

¹⁰Модели жизненного цикла организации Е.Б.Моргунов, Москва 2004