Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

 
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей ("образцовому"), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом, организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

 
Эффективность использования каждого  отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые  функции и прилежания 
(мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

 
Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким  бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит  также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

 
В последнее время широкое распространение  получило понятие компетенции, которая представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение.

 
На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие, перспективы профессионального роста и уровень общей культуры.

 
Способность работника выполнять  профессиональные обязанности определяется:

•потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;  
•тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;  
•его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;  
•оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то 
формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

 

Соответственно, управление человеческими  ресурсами (обеспечение требуемой  квалификации и мотивации) состоит  в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки  зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать  его поведение, вознаграждении персонала  за его усилия (см. Рис.4).

 
 

 
 
рис. 4.Модель Управления человеческими ресурсами⁸

 
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного  обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его  производственное поведение. 
 
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

 
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

 
Во-вторых, все без исключения организации  проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед  ними задачи и привести их навыки и  умения в соответствие с этими  задачами. Слово "обучение" взято  в кавычки, поскольку воздействие  организации на сотрудника может  иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа до полугодовой программы интеграции.

 
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих  сотрудников в достижении своих  целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может  быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

 
И наконец, каждая организация в  той или иной форме вознаграждает  своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта,  
которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.

 
Итак, для того, чтобы успешно  развиваться, организация должна управлять  подбором, обучением, оценкой, вознаграждением  и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации  этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

 

1.3. Особенности управления  персоналом на каждом из этапов  жизненного цикла организации

Понятие и сущность жизненных циклов

 
Жизненным циклом организации можно  назвать этапы развития и кризисы  роста компании. Необходимо также  отметить, что изменения в организации  происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних  факторов.

Жизненный цикл организации  – это совокупность стадий, через  которые проходит организация за период своего функционирования. Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

 
Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и  фиксирующие, в первую очередь, специфику  управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации,- циклами развития.

Стадии жизненного цикла

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация  является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более  эффективный метод организации  производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения  фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский  спрос на данную продукцию  или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость  и целесообразность увеличения  потенциала компании и внесения  соответствующих коррективов в  ее стратегию;

- принять необходимые  меры по привлечению дополнительных  ресурсов за счет внутренних  и внешних источников;

- рационально организовать  управленческий процесс, включая  расстановку кадров, создание системы  ответственности, надежный механизм  принятия решений, систему мотиваций  и стимулов.

 

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации  на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

 
Если отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

•увеличением числа сотрудников;

•разделением труда и ростом специализации;

•более формальными и обезличенными коммуникациями;

•внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации  являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.