Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: "привычной" структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и "рефлексивной" структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.

Сначала организационные  изменения обусловлены выбором  стратегического направления. Затем  следует конкретизация функций  и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость  в развитии внутриорганизационной  кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации  начинает ощущаться острая потребность  в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако, рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с "традиционной" структурой. Но может возникнуть и организация с "рефлексивной" структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений  в организациях рано или поздно возникает  независимо от того, какой идеологии  развития они придерживаются, какая  парадигма управления определяет доминанту  их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти  изменения в организации, зависит  не только ее "век", но и эффективность  функционирования.

 

Следующий теоретический  подход, который мы рассмотрим, принадлежит Ицхаку Адизесу.

Развитие организации подобно  эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов.

 

 

Рис.3.Модель организационного развития (по И.Адизесу)⁷

 

На любой стадии развития у организации  имеются проблемы. Они делятся  на болезни роста (которые можно  уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация  справиться не может.

Стоит обратить внимание на то, что  Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли (в этом отношении он согласен с Грейнером). Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек», показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой. 
 
Адизес детально описывает каждую стадию своей модели, причем в его описаниях отражаются не только управленческие технологии, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Иными словами, модель Адизеса представляется более общей, нежели модель Грейнера, однако их вряд ли следует считать взаимоисключающими. Можно представить себе, что модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, поскольку структура и стиль управления — это важнейшие характеристики организации. При этом начало креативной стадии первой модели совпадает со стадией «младенчество» второй, а завершающая стадия модели Грейнера близко подходит к стадии расцвета в терминологии Адизеса. Таким образом, объединяя эти модели, мы получаем инструмент для анализа трансформации корпоративного управления.

 

Характеристика стадий жизненного цикла организации:

 
I. Выхаживание

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм  основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя  есть ориентация на продукт, но пока слабо  представима потребность рынка  в этом продукте. Эту стадию можно  считать завершенной и организация  перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

 
II. Младенчество

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба  система правил и процедур ведения  дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее  прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

 

III. Детство

Эту стадию называют еще стадией  быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. 
Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. 
Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. 
Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.

 

IV. Юность

Это кризисный период, аналог переходного  возраста у людей. 
Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. 
На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.

 
V. Расцвет

На стадии расцвета достигается  оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована  на результаты и долгосрочную стратегию  развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются  сети собственных младенческих предприятий. 
Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.

 
VI. Стабилизация

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она  начинает терять гибкость.

Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности  влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается  интерес к инновациям. 
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

 
VII. Аристократизм

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным.

Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы  контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение.

Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные  результаты.

 
VIII. Ранняя бюрократизация

На этой стадии административная подсистема думает, прежде всего, о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

 

IX. Бюрократизация

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).

Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники.

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает  черты бессмысленности, в нем  нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного  указания, приказа, распоряжения. 
Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.

 

1.2.Основы управления  персоналом

 

Управление персоналом (англ. humanresourcesmanagement, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко, среднее - и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
• организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование)
• геймификация — способ воздействия путем явного или неявного вовлечения в локальную (или общекорпоративную) игру для решения задач корпоративного управления, повышения вовлеченности персонала или настройки социальной атмосферы коллектива.

Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Остановимся на рассмотрении основных процессов управления персоналом. Для достижения целей организации используют имеющиеся в их распоряжении человеческие ресурсы. Реализация стратегических задач и краткосрочных планов предполагает выполнение персоналом определенных действий, часто называемыхпроизводственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. Это производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.