Организационные структуры управлением АПК

    Понимание мотивов и характера поведения  особенно важно для рассмотрения проблем управления на “микроуровне”, т. е. в первичных коллективах (малых группах, характеризуемых прямыми контактами между индивидами, значительной одно-во вторичных коллективах (отделах, цехах и других частях организации, которые состоят из нескольких малых групп). Если же рассматривать большие организационные системы на их “макроуровне” (министерство, объединение, предприятие), то главную роль здесь играют более формальные и объективно обусловленные переменные, относящиеся к структуре и процессам управления. Но и тут субъективные поведенческие факторы, особенно на уровне высшего руководства, также могут оказывать значительное влияние на деятельность всей организации.

    Следует иметь в виду и тот факт, что  в различных типах структур важность и сложность проблем регулирования  трудового поведения в организациях могут существенно меняться. Если в строго регламентированных процессах (например, в условиях поточно-массового производства) основная задача— найти баланс между максимально четкой организацией трудовых операций и снижением отрицательного влияния монотонности и однообразия труда на психику человека, то при выполнении творческих видов деятельности (научных исследований и разработок, планирования и др.) на первый план выходят другие проблемы. Они состоят в том, чтобы работник постоянно поддерживал на высоком уровне свои знания, опыт, интеллектуальный потенциал и был поставлен в условия, стимулирующие его творчество, самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем.

    Системный подход к изучению поведения работника  требует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнообразных факторов, включая общественную среду (политику партии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему материального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние факторы (убеждения, потребности и интересы, установки, способности, психофизиологические особенности того или иного человека).

    Следует подчеркнуть, что среди этих факторов особое значение имеет общественная обусловленность поведения членов организации, которая вытекает из характера всей общественно-экономической формации, материальных условий жизни людей, их принадлежности к определенным социальным группам.

    Главная же цель регулирования поведения  членов организации—направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

    При анализе и проектировании организаций  следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

    При изучении и разработке организационных  форм управления многие исследователи и практики ограничиваются установлением номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности и численного состава, а отношения и связи этих органов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться различные организационные отношения и организационные механизмы.

    Рассмотрим  более подробно типы структурных  отношений, возникающих между подразделениями  и должностями в аппарате управления. 

    2.1. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ.   

    Это отношение возникает. когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого  он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные

    Линейное  руководство—наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства—подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

    Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся;

    функциональное  руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов.

    Особой  частью отношений типа “распорядительство — подчинение” являются отношения “контроля — подотчетности”.

    Контроль  состоит в получении необходимой  информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.

    Отношения “распорядительства — подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры. 

    2.2. СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ).  

    Этот  тип отношений характеризуется  примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).

    К другим отношениям, возникающим в  процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

    коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и  оценку, совместную разработку альтернатив  их решения;

    согласование  — подтверждение правильности и  обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

    визирование — подтверждение согласия на изменение  условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

    соисполнение—выполнение самостоятельной части этапа  принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

    доработка—изменение результатов деятельности других подразделений  в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

    Связи, возникающие в рамках совместного  принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство—подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления. 

    2.3. ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. 

    Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений.

    Формой  технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями  и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

    Упорядоченность перечисленных выше отношений между  органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений.

    Наиболее  полное и четкое определение ответственности руководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи.

    Вместе  с тем степень глубины регламентирования  ответственности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламентировать ответственность и соответствующие ей формы контроля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

    Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. При этом важно четко идентифицировать объект управленческих прав. Они могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле — по отношению к участию в процессе принятия решений.

    Рассмотрение  ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу.

    Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого  определения его ответственности  за исполнение конкретных задач и получение определенных результатов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местничества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам согласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

    При решении этой проблемы один из главных моментов— рассмотрение возмо        жности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.

    Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативиый аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

    Связь как форма проявления отношений  в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные, по циклу реализации — на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии—на горизонтальные и вертикальные, по характеру воздействия органов друг на друга—на линейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности.

    По  признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной производственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:

    1) линейные связи по воздействию  на исполнителей (целе-полагание,  распорядительство, мотивация и  обратная связь);