Оценка трудового потенциала МП

• обеспечение постоянства поперечного уклона поверхности (отклонения от заданного уклона не более 0,005мм);
• обеспечение постоянства толщины укладываемого слоя;
• обеспечение постоянства ширины укладываемого слоя;
• обеспечение проектных высотных отметок по оси покрытия.

Следовательно, когда необходимо выполнять работы на участках дорог, где предъявляются жесткие требования к указанным выше параметрам, возникает необходимость аренды техники у других предприятий. Предприятия же в свою очередь не всегда предоставляют технику в аренду, что влечет за собой потерю времени и прибыли. А так как реализация имеющего трудового потенциала предприятия невозможна без создания необходимых организационно-технических условий, данный технический аспект препятствует реализации уже имеющего трудового потенциала предприятия, не говоря о его повышении.

Говоря о таком компоненте трудового потенциала как профессионализм и о таком его показателе как потери от брака следует сказать, что для предложений по его совершенствованию необходимо иметь хотя бы общее представление о затратах на гарантийный ремонт. На предприятии данная статистика отдельно не ведется и все затраты на гарантийный ремонт списываются в счет общих затрат. Следовательно, говорить о каких либо конкретных мероприятиях, направленных на снижение потерь от «брака» без конкретных показателей нецелесообразно. Все же, исходя из наблюдений, можно с уверенностью сказать, что данный показатель на 2010 год находится на низком уровне. В 2010 году на гарантийный ремонт было потрачено два трудодня (ямочный ремонт на улице Герцена, на улице Орджоникидзе). Самые большие затраты на гарантийный ремонт наблюдались в 2008 году. Рассматривая компонент, профессионализм и его показатель качество продукции, следует сказать, что для проверки качества выпускаемого на заводе материала необходимо, чтобы лаборант АБЗ постоянно и проверял изготовленную смесь на температуру, качество и пропорции выпускаемого материала. Это нужно делать для того, чтобы не укладывать некачественный материал.

Анализируя творческий потенциал и активность надо отметить, что учет нематериальных активов на предприятии не ведется, а если какие либо изобретения предлагаются, то они не воспринимаются должным образом руководителями и не внедряются в производстве. Для возможности реализации творческого потенциала необходимо ввести премию за рационализаторские предложения работников. Данные предложения должны рассматривать мастер, прораб и другие рабочие, которые будут оценивать степень полезности нововведения и возможность ее технического исполнения и использования в производстве.

Так же для возможности полной реализации имеющегося трудового потенциала следует применять новые технологии в строительстве дорог. Так в Омске с 2008 года широко применяется технология под название «Слари-силл», которую используют при капитальном ремонте дорог. Данная технология позволяет снижать затраты на 20% на 1 м.2 литого асфальтобенного покрытия, следовательно Администрация г. Омска предпочитает работать с той организацией, которая владеет необходимыми машинами и механизмами для производства работ по данной технологии. В данном случае этой организацией является ЗАО «Стройсервис». Следовательно, необходимо докупать технику и предприятие сможет осуществлять работы по данной технологии и получать прибыль.

Итак, в данном разделе были предложены рекомендации по совершенствованию трудового потенциала. В следующем разделе будет произведен расчет экономической эффективности мероприятия, направленного на снижения потерь от нарушения дисциплины, уменьшения числа уволенных рабочих за прогулы и появлении на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

 

4.2 Экономическая целесообразность  совершенствования трудового потенциала

 

Для расчета экономической эффективности мероприятия, направленного на снижения потерь от нарушения дисциплины, уменьшения числа уволенных рабочих за прогулы и появлении на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения необходимы следующие данные, которые будут представлены в таблице 16.

Таблица 16 – Стоимость и продолжительность работ.

Вид работ	Объем (м2)	Срок (дни)	Стоимость,  тыс. руб.	Прибыль,  тыс. руб.
Реконструкция дороги Ул. Кемеровская	13000	30	14300	3575
Аварийно-восстановительные Ул. Октябрьская	20869	10	7930	1982,5

 

Как видно из таблицы за 40 дней организация может получить прибыль 5557,5 тыс. руб.

Если использовать старую систему оплаты труда и не применять премирование за досрочное окончание работ, то работники не будут стремиться к выполнению работы, следовательно, работы будут выполнены в лучшем случае в положенные сроки.

По мнению специалистов, сроки по первому объекту – реконструкции дороги имеется возможность сократить, на 10 дней, то есть за 30 дней станет возможно освоить объем производства стоимостью 22 230 тыс. руб. – реконструкцию дороги и аварийно-восстановительные работы. Прибыль составит не 3 575 тыс. руб., а 5 557,5 тыс. руб.

Обоснуем, что для этого предприятию придется выделить премию, в размере 25%.

 

,          (5)

 

Где, П1 – премия за досрочное выполнение работ;

Пр – прибыль от СМР и реализации асфальтобетонной смеси.

 

Итак, если предположить что общий фонд премии будет составлять 25% от прибыли, то его величина составит 893,75 тыс. руб. Данную прибыль в дальнейшем разделят между работниками, в зависимости от величины трудового вклада каждого работника.

Для предприятия же данное мероприятие будет выражаться в следующей прибыли.

 

тыс. руб.

 

Таким образом, предприятие за 30 дней получит прибыль не 3575 тыс. руб., а 4663,25 тыс. руб., или увеличится на 30,4%. Чистая прибыль за минусом налога на прибыль составит 3730,6 тыс. руб. против 2860 тыс. руб.

 

тыс. руб.

 

Следовательно, для предприятия ввод премий за досрочное выполнение работ выльется в увеличение прибыли, решит проблему потерь рабочего времени от нарушения дисциплины, а также будет являться инструментом материального стимулирования труда работников предприятия, обеспечит закрепление работников на предприятии. После окончания строительного сезона, в зимний период работники будут искать себе другую работу, а при наступлении нового строительного сезона будут стремиться, вернутся на предприятие, зная, что там у них будет возможность заработка. Так же это предприятие приведет к сплочению коллектива, так как только сплоченный и сработанный коллектив сможет выполнять все работы должным образом и с высокой производительностью труда.

В дальнейшем эта схема позволит наращивать объемы производства, увеличивать прибыль, которую можно будет использовать для совершенствования уровня технического оснащения предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

В новых экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня трудового потенциала предприятия требованиям, в двигаемым предприятием в жесткой конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления персоналом является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников предприятия.

Глубокие научные исследования потенциала человека (коллектива), как фактора эффективности предприятия, начаты в России сравнительно недавно. Проблема оценки и использования трудового потенциала получила развитие в работах отечественных ученых: Андреева С.В., Галаевой Е.В, Воронина В.Н., Ивановского Л.В., Косаева А.Г., Колосовой Р.П., Матирко В.И., Одегова Ю.А., Чудинова Д.В., Царегородцева Ю.И., Тяжова А.И. Генкина Б.М. Нужно отметить, что каждый из этих ученых и деятелей дает «свое» определение понятию «трудовой потенциал».

В данной работе трудовой потенциал оценивался как составляющая следующих компонентов :здоровье, нравственность и коллективизм, организованность и ассертивность, профессионализм, творческий потенциал и активность, образование и ресурсы рабочего времени. Данный подход представлен автором Генкиным Б.М. В данной работе также использовался подход, предложенный Ватутиной О.О., когда трудовой потенциал анализировался с точки зрения идентичности с производительностью труда. А так как на производительность труда находится во взаимосвязи с ресурсами рабочего времени, все компоненты трудового потенциала были оценены как факторы, влияющие на использование фонда рабочего времени предприятия.

Оценка трудового потенциала предприятия - довольно сложная в методическом и организационном плане задача. Необходимо отметить, что единая универсальная методика, пригодная для решения всего комплекса задач на сегодняшний день отсутствует, как в российской, так и в зарубежной статистической практике. Разработка той или иной методики будет зависеть от целей исследования, оценки, характеризуемой категории работников, организационной культуры и философии фирмы и других факторов.

Экономисты считают, что в качестве основного объемного показателя трудового потенциала выступает человеко-час. Величина совокупного потенциального фонда рабочего времени производственного коллектива представляет разность между календарным фондом (ФК) и суммарными резервообразующими неявками и перерывами (ТТН), т.е. объемную величину времени выполнения производственного задания данным коллективом работников. К нерезервообразующим - относятся регламентированные затраты рабочего времени, которые по своей правовой и экономической сущности являются необходимыми и могут служить резервом увеличения времени непосредственной деятельности. В этом фонде отражается весь объём потенциальных возможностей работающих за любой период времени.

Объектом исследования в данной работе является МП г. Омска «ДРСУ-2» (муниципальное предприятие Дорожное Ремонтное Строительное Управление №2). Основной деятельностью предприятия является ремонт дорог и строительство. Предприятие производит следующие работы: аварийно-восстановительные работы, реконструкция дорог, аренда техники, установка бордюрного камня, продажа асфальтобетонной смеси различного типа сторонним заказчикам и покупателям; осуществление контроля и надзора за качеством работ по строительству дорог в г. Омске. Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором департамента дорожной деятельности и благоустройства и осуществляет свою деятельность на основании устава.

Итак, проведя анализ технико-экономических показателей по МП г. Омска «ДРСУ-2» в 2008-2010 гг. можно сделать вывод, финансовое положение оставляет желать лучшего. Наблюдается тенденция снижения эффективности деятельности предприятия. Самый яркий тому пример снижение объема производства более чем на 60% в 2009 году.

На 2010 год численность персонала МП г. Омска «ДРСУ-2» составляет 97 человек. Административный персонал составляет 26 человек, из них 8 руководителей, 18 специалистов. Численность рабочих составляет 71 человек, из них 53 – основные, 18 человек – вспомогательные.

Кадровая политика в МП г. Омска «ДРСУ-2» имеет пассивный характер закрытого типа. Инспектор отдела кадров осуществляет контроль и принимает меры только в случаях негативных проявлений в работе с персоналом. Четкой стратегии работы с персоналом нет. Отсутствует прогноз работы с персоналом, кадровых потребностей.

Итак, проведенный анализ трудового потенциала отображен в сводной таблице, итоговое значение выражается в потере фонда рабочего времени. В 2009 году этот показатель составил 9,03%, в 2010 году 12,84%.

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы:

Наблюдаются потери рабочего времени, связанные с нахождением работников на больничном, нарушением дисциплины, потери рабочего времени, связанные с дефектами работы дорожной техники. Для их разрешения были предложены следующие рекомендации: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования работников, путем ввода единовременной премии за досрочное выполнение работ, повышение технического уровня производства; закупка новой дорожной техники; освоение новых технологий.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие - М.: Финансы и статистика, 2007.–245 с.

2. Ансофф И.И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2003.– 302 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2005.– 360 с.

4. Базаров Т.Ю., Беков  Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки  управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 2006. – 240 с.

5. Базаров Т.Ю., Малиновский  П.В. Управление персоналом в условиях  кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 с.

6. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики - М: Дело, 2007. –213 с.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 150 с.

8. Веснин В.Р. Основы  менеджмента. - М.: "ГНОМ-пресс" при сод. Т.Д. "Элит-2000", 2006. – 267 с.