Оценка эффективности управления муниципальным образованием

     Таб. 2. Взаимодействие внутренней и внешней среды.

     Менеджмент  организации, оценивая собственный  потенциал, ищет во внешней среде  «потенциальные потребности», удовлетворяя которые, он способен будет обеспечить «выживаемость организации». Действия, касающиеся внутренней среды управления, заключаются в точной оценке потенциала, но проблема заключается в том, что потенциал проявляет себя во взаимодействии с внешней средой управления, возникает «отложенный эффект» в работе тех, кто его оценивал. Вторая составляющая, которая имеет отношение к внешней среде управления, проявляется в организации правильного «поиска потенциальных потребностей», потенциальных потребителей, чьи потребности «способен будет удовлетворить потенциал организации» [12, c.85].

     В свою очередь, «увидев потенциальные  потребности» конкретных элементов  внешней среды управления, «менеджмент  организации» на основе оценки потенциала организации определяет цели ее развития. Следовательно, затраты внутренней среды связаны с правильной формулировкой цели развития организации, исходя из потенциальных потребностей, потенциальных потребителей, в соответствии с наличествующим потенциалом и поставленной целью развития.

     Затем вновь «менеджмент организации» «обращает взоры» к внешней среде для поиска необходимых ресурсов, переработав которые во внутренней среде на основе имеющейся технологии и организации производства, производится продукция, способная удовлетворить потенциальные «потребности конкретных элементов внешней среды» организации. Оценка внутренней среды управления будет заключаться в правильном использовании техники и технологии, организации производства, что должно привести к производству нужных вещей в соответствии с потребностями конкретных потенциальных потребителей.

     Произведенная продукция, реализованная конкретному потребителю и удовлетворившая его потребности, приносит соответствующий доход. Полученный доход идет вновь на производство уже известной потенциальной потребности внешней среды организации, либо ищутся новые потребности, которые организация способна будет удовлетворить. Однако любая организация работает во внешней среде, и, соответственно, на «потенциальные потребности», ресурсы среды и т.п. претендует не одна, а множество организаций, возникает конкуренция. Если названные отношения не будут урегулированы, возникнет масса проблем. Государственные и муниципальные органы власти и призваны регулировать отношения, возникающие по поводу удовлетворения потребностей и использования для этой цели соответствующих ресурсов.

     Во-первых, органы власти посредством соответствующих  институтов формируют соответствующие  потребности, способствуя их развитию и реализации, с одной стороны, и ограничивая, нередко запрещая иные, с другой. Во-вторых, органы власти регулируют потребление ресурсов, разрешая, ограничивая, запрещая, стимулируя потребление их заменителей и т.п. В-третьих, органы власти определяют требования к качеству товаров, принимая соответствующие правовые акты (ГОСТы и т.п.), либо защищают права потребителей (законодательные акты о защите прав потребителей).

     Однако  это далеко не полный перечень того, что должны делать органы власти. Следует  понять, когда личность, домашнее хозяйство, бизнес являются внутренней средой органов местного самоуправления, территории, а когда внешней, поскольку это меняет подходы к содержанию решений, принимаемых органами власти, и оценку эффективности их деятельности.

     Анализ  эффективности управления органов  власти включает оценку затрат и результатов. Например, в области здравоохранения затраты можно представить как объем использованных ресурсов и негативные проявления здоровья (или оценка ущерба от заболеваемости, смертности). Специфика оценки эффективности управления органов местного самоуправления определяется содержанием работы служащих и нетоварным характером результатов их труда. Затраты и результаты можно представить в виде больших (прямых) и множества малых, часто неуловимых (косвенных) потоков. Недоучет последних может исказить баланс затрат и результатов.

     Возможности для проведения анализа эффективности затрат серьезно ограничены, если речь идет более чем об одном прямом эффекте и значительном количестве косвенных.

     Критерии  следует классифицировать следующим  образом.

     Критерии  прямого действия. Критерии, которые  имеют отношение одновременно к оценке внутренней и внешней эффективности, отражая при этом многообразие проявления своей сущности (Табл. 3).

     Критерии  косвенного, «обслуживающего» действия. Критерии, которые позволяют оценить внутреннюю эффективность и, соответственно, показывают вклад внутренних результатов и затрат в формирование результата и затрат внешней эффективности. Измерители, диапазоны измерения показателей, раскрывающих количественную и/или качественную характеристику критерия внешней эффективности.

     Критерии  косвенного, «обслуживающего» действия. Критерии, которые позволяют оценить внутреннюю эффективность и, соответственно, показывают вклад внутренних результатов и затрат в формирование результата и затрат внешней эффективности. Измерители, диапазоны измерения показателей, раскрывающих количественную и/или качественную характеристику критерия внешней эффективности.

     При этом следует отметить, что критерии внешней среды управления как  количественное и/или качественное проявление требований потребителя  услуг определяют требования к уровню критериев внутренней среды, их совокупность и взаимосвязь.

     Чтобы отвечать определенным требованиям  потребителя внешней среды, внутренняя среда, а точнее ее элементы призваны осуществить соответствующие организационные, экономические и иные изменения своего потенциала, поведения, что выражается совокупностью показателей внутренней эффективности. Они, образно говоря, «обслуживают» показатели внешней эффективности, и в каждом конкретном случае их совокупность, количественное и качественное значение разнится.

     Таб. 3. Критерии прямого действия 

     Чтобы отвечать определенным требованиям  потребителя внешней среды, внутренняя среда, а точнее ее элементы призваны осуществить соответствующие организационные, экономические и иные изменения своего потенциала, поведения, что выражается совокупностью показателей внутренней эффективности. Они, образно говоря, «обслуживают» показатели внешней эффективности, и в каждом конкретном случае их совокупность, количественное и качественное значение разнится.

     Сложность определения эффективности труда  в управлении нередко приводит к  мысли, что данная задача несостоятельна. Часть исследователей выступает  против возможности количественного  и/или качественного определения результатов труда в управлении.

     Выдвигаются три основных довода:

     - во-первых, управленческий труд —  умственный, и, соответственно, вряд  ли можно его измерить (ответ  сторонников данного подхода:  невозможно);

     - во-вторых, качественное различие выполняемых служащими операций не позволяет объективно сопоставить результаты труда и осуществить планирование рабочего времени;

     - в-третьих, многие выполняемые  операции не поддаются учету,  а потому все стороны деятельности работников не могут быть полностью учтены.

     Можно ли согласиться со всеми этими  возражениями? Скорее нет, чем да. Мы нередко стремимся внедрить некие  универсальные показатели оценки эффективности  работы персонала по реализации функциональных обязанностей. Занятие бесперспективное. Почему? Дело в том, что любая функция в зависимости от среды, в которой она реализуется, оценивается в разных показателях внешней и соответственно внутренней эффективности. Например, средняя школа стала работать в иной, изменившейся среде, соответственно это потребовало формирования новой «внутренней среды школ», направленной на воспитание молодого человека, готового к самостоятельной экономической, хозяйственной, общественной деятельности. Реализация данной стратегии, а это действительно стратегия, осуществляется посредством принятия и реализации решений оперативно-тактического характера, именно в них и закладываются показатели и диапазоны их изменения относительно поставленных целей, вытекающих задач, функций.

     Проблема  выбора — явление многогранное и  достаточно сложное. Мы нередко упрощаем процедуры выбора решений из известного множества альтернатив и прибегаем к упрощенным моделям, порой подменяя управленческое мышление мышлением примитивизма, сиюминутного прагматизма, политического или иного популизма.

     Последствия любого принимаемого решения мы можем оценить в пределах того горизонта времени, который можем предвидеть, предсказать. Непредвиденные же последствия решений вполне могут в ретроспективе показаться (стать) такими же важными или даже еще более важными, чем те, которые учитывались при принятии решений.

     Эффективность решения можно определить как  превышение положительных (желательных) последствий над отрицательными (нежелательными) последствиями при допустимых затратах.

     Если  бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при выборе решения оно руководствовалось бы тем, которое предполагает достижение наивысшего уровня эффекта — независимо от затрат на его достижение.

     Критерий  эффективности упрощает процесс  принятия решения только в том  случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые принимающий решение готов рассматривать как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «нейтральных средств» есть отражение ценностей лица, принимающего решения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от одного человека к другому и от одной организации к другой, от одного общества к другому.

     Например, проект постановления главы муниципального образования юрист оценивает с позиций традиционных правовых формулировок, которые характерны для законодательства, в рамках которого принимается решение. При этом нередко неважно, добавляют или нет данные формулировки нечто к его сущности. Для того, кто готовит данный проект, чрезвычайно важно другое: охватывает ли данное решение весь спектр необходимых вопросов. То есть юрист гордится точностью формулировок, а специалист, готовящий решение, — системным подходом в отношении возможности разрешения той проблемы, ради которой оно принимается.

     Обсуждая  эффективность, обычно всегда принимают  точку зрения личности, домашнего  хозяйства, бизнеса и т.п. Это есть отражение некоторых культивируемых в обществе ценностей, а не базовое качество организационной системы. Однако в реальной действительности все субъекты управленческой проблемы (носители проблемы, ее наблюдатели, собственники проблемы, лица, принимающие решение) стремятся максимизировать эффективность, оцениваемую по их системам ценностей. И эти различные типы эффективности не обязательно должны совпадать и действительно обычно не совпадают.