Цифра «4» не случайна. «Мое негласное правило «золотой середины»: спланировать день так, чтобы позволить себе в среднем четыре встречи, — рассказывает Марина Ганджунцева, заместитель гендиректора гостиницы «Националь». — Опыт показывает, что, будь их больше, я не смогла бы уделить должного внимания собеседнику. Кроме того, придется отодвинуть часть текущих дел «на потом», а отложенные проблемы весьма некстати могут всплыть потом в гостиничном цейтноте».

      Ольга Курбатова из «Хэппилэнда» также  установила себе лимит в четыре встречи: «Злоупотреблять количественными показателями в данной ситуации неэффективно, потому что все мои переговоры серьезны, на них обсуждаются годовые контракты, ценовая политика, стратегические вопросы».

      Константин  Попов из «Русской винно-водочной компании»  взял за правило работать не более восьми часов в день и следит, чтобы в офисе после 18.00 никого не было. «Помимо работы у меня и у других сотрудников есть личные дела: вечернее образование (курсы МВА), английский язык, фитнес, — говорит Попов. — Я стараюсь составлять план рабочего дня накануне вечером. На планирование уходит до 30 минут. Один час обычно занимают переговоры, полтора часа уходит на совещания. Прочие дела (звонки, контакты) занимают около 10 минут каждое».  

      1.8.3. Поиск несущественных дел отнимающих время

      Даже  учет времени «на глазок» позволяет  директорам выявлять в своем расписании дела, на которые тратится много времени без очевидной отдачи.

      «Главным  поглотителем времени в моей работе было чтение газет, — говорит Недорослев из «Каскола». — Можно прочитать толковую заметку, но ты никогда не заставишь себя не остановиться на какой-нибудь напечатанной рядом глупости про то, как «внук отрезал уши собственной бабушке». Поэтому вот уже 640 дней, как я избавился от вредной привычки читать газеты: мне приносят дайджесты».

      Марина  Голованова из «Русагро» от прессы и электронной почты избавиться не смогла и тратит на ее изучение до полутора часов в день. «Несущественные дела отнимают много времени, но даже к таким делам нужно относиться с любовью, потому что они неизбежны, — считает Голованова. — Моя рутина заключается в подписании огромного количества бумаг, тщательной вычитке документов, их согласовании. Работу нужно любить даже со всеми скучными мелочами».

      Еще одним поглотителем времени для  Марины Головановой оказалась дорога: «Наш офис далеко от центра, поэтому для экономии времени стараюсь встречаться с контрагентами у нас или же приглашаю их на нейтральную территорию».

      Константин  Попов из РВВК считает главным  «убийцей» времени курение. «Я как-то раз подсчитал, что оно забирало 10 минут в час, — рассказывает Попов. — Надо ведь дойти до курилки, пообщаться с коллегами, вернуться. Бросил курить — времени прибавилось».

      Многие  директора изыскивают скрытые резервы  в переговорах. «В нашей компании есть категория сотрудников, которыми я дорожу, потому что они приносят нам пользу, но вести переговоры с ними зачастую крайне неэффективно в силу их «тягучего» дотошного характера, — говорит Курбатова из «Хэппилэнда». — Если общаться с ними в принятом в нашей компании четком стиле, они обижаются и начинают думать, что их не ценят. Приходится повторяться, «разжевывать» мысль. На такие разговоры уходит иногда в два раза больше времени, чем обычно».

      Как признали все опрошенные топ-менеджеры, искусство управлять временем заключается скорее не в аудите времени или планировании, а в делегировании полномочий. «Сильным отвлекающим фактором являются незапланированные дела, — говорит Андрей Хомутянский, замгендиректора компании «РСК Центр». — Тебя втягивают в решение какого-то вопроса, ты идешь на поводу и лишь на полпути понимаешь, что эту задачу можно было поручить заму. Поэтому надо тщательно отладить работу секретаря-референта, который бы отсеивал второстепенные дела. Также важно сразу правильно поставить задачу. Я заметил, что, если контролирую процесс слишком часто, значит, задача была поставлена нечетко и подчиненный толком не понимает, что и как он должен сделать».

      Похоже, что «управление временем» для  российских управленцев — это  не новая философия, а чуть иной взгляд на привычную задачу планирования. Если он и прижился в управленческой среде, то лишь частично. Время — капитал, но не совсем деньги. Его надо учитывать, но лучше на глазок. Это не мешает директорам изобретать эффективные приемы экономии времени. Но на какие бы ухищрения мы ни пускались, стрелки на часах не будут двигаться медленнее. Так что, хотя мы и пытаемся «управлять временем»,на самом деле это время, увы, управляет нами[7].

 

     2. Использование  рабочего времени  руководителя на  предприятии ООО «Новый кристалл»

     2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Новый кристалл»

Торговая  группа (ТГ) «Наш магазин» основана 17 июля 2001 года. Основным направлением деятельности является  розничная торговля продуктами питания через сеть собственных супермаркетов.

      Для расширения ассортимента и привлечения  дополнительных покупателей в декабре 2002 года был организован кулинарный цех (ООО «Новый кристалл»).

      Учредителями  ООО «Новый кристалл» являются физические лица, перечень которых является коммерческой  тайной предприятия. Уставной  капитал предприятия составляет 10 000 рублей.

      Юридический адрес предприятия: г. Омск, ул. Тарская, 13А.

      Общество  с ограниченной ответственностью является юридическим лицом, имеет печать, расчетный счет в Омском филиале ОАО «УралСиб»  г. Омска. ООО «Новый  кристалл» имеет в своем составе 2 кулинарных  цеха:

      - кулинарный цех № 1, расположенный  по адресу: г. Омск, Б. Архитекторов, 5;

      - кулинарный цех №2, расположенный  по адресу:г.Омск, ул.Пушкина, 59.

      Основная  функция предприятия – это  производство кулинарной продукции для последующей продажи через специализированные отделы сети супермаркетов «Наш магазин», таким образом, товарооборот данного предприятия является оптовым и полностью представлен продукцией собственного производства.

      Для реализации основной функции работники  кулинарных цехов выполняют множество сопутствующих функций: изучают спрос потребителей, заключают договоры на поставку товаров, организуют доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивают хранение сырья и готовой продукции, формируют товарный ассортимент и т.д.

      Ассортимент производимой продукции включает в  себя:

      - мясные и куриные полуфабрикаты;

      - салаты;

      - кулинарные изделия;

• мучные изделия.

Организационная структура данного предприятия  общественного питания выглядит следующим образом: 

  

  

    

    

    
 
 

    
 
 

                          

    Рис. 1. Организационная структура ООО «Новый кристалл»

     Непосредственно директору, осуществляющему контроль над деятельностью всего предприятия, подчиняются: бухгалтер, зав. Производством и технолог. Бухгалтер отвечает за финансовую и налоговую политику предприятия, за своевременную отчетность перед контролирующими органами. Технолог осуществляет контроль за технологическим процессом. Зав. Производством осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха, обеспечивая эффективное взаимодействие производственных цехов, направляет их деятельность на обеспечение  высокого качества приготовления блюд. У него в непосредственном подчинении находятся повара-бригадиры мясного, горячего и мучного цехов. Повара-бригадиры занимаются расстановкой поваров по рабочим местам, составляет для них производственные задания на смену. Поварам-бригадирам подчиняются также кухонные работники, занимающиеся подготовкой продуктов (нарезка, очистка и пр.) перед основным процессом приготовления блюд, посудомойщицы и уборщицы. Организационная структура является линейно-функциональной.

      Целью деятельности ООО «Новый кристалл»  является максимизация прибыли и  минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития  обусловлено временными целями:

      - завоевание определенной доли  рынка;

      - создание благоприятного впечатления  у населения о предприятии, формирование постоянного контингента покупателей;

      - создание деловой репутации надежного  партнера в глазах производителей.

  В таблице 1 приведены основные показатели деятельности предприятия, отражающие его экономическое состояние  по итогам 2005-2006 гг.

      Из  таблицы 1 видно, что в 2006 году план по объему товарооборота предприятием перевыполнен на 1,3%, что составляет 574 тыс. руб. Высокими темпами растет товарооборот в действующих ценах и в динамике. По сравнению с 2005 г. товарооборот возрос на 17,8%, что составило 6 988 тыс. руб.  На увеличение товарооборота оказало влияние несколько факторов, одним из которых является повышение продажных цен. Средний индекс продажных цен в Омской области в отчетном 2006 году к прошлому 2005 году составил 1,107 раза. Фактический товарооборот 2006 года в сопоставимых ценах равен 41 711 тыс. рублей (46 174:1,107). Таким образом, за счет ценового фактора товарооборот предприятия питания увеличился на 4 463 тыс. рублей, что составляет 11,4 % к фактическому товарообороту 2005 года (4 463:39 186* 100). Темпы роста товарооборота в сопоставимых ценах к прошлому году составили 6,4%, в сумме его объем возрос в динамике на 2 525 тыс. рублей. Данная ситуация объясняется тем, что руководство предприятия в течение 2005 года активно изучало спрос потребителей и в результате произошло значительное обновление и расширение ассортимента производимой продукции.

Таблица 1

Технико-экономические  показатели деятельности ООО «Новый кристалл»