Кадровый потенциал. Организация как феномен

     На данный момент на предприятии  ООО «Оконные мастера» имеется  три вакантных должности:

1. Мастер сервисного обслуживания, его обязанности исполняет замерщик;
2. Экспедитор, его обязанности исполняет водитель;
3. Зам. главного бухгалтера, его обязанности исполняет экономист.

     Экономическая эффективность при  данном совмещении приведена  в таблице 2.8, размер надбавки  за совмещение должностей определяет Генеральный директор на основании штатного расписания.

Таблица 2.8

Экономическая эффективность от совмещения должностей

 

Данное  совмещение позволяет сократить  расходы на оплату труда на сумму 198 тыс. руб., в год.

     Основным внешним источником  поиска кандидата является размещение объявления в СМИ. Компания периодически сотрудничает с такими газетами, как «Работа для вас», «Профессия», «Вакансия», что позволяет привлечь большой поток соискателей. Также стоит отметить, что предприятие не всегда может найти специалиста и вынужденно пользоваться услугами специализированных агентств осуществляющих подбор персонала. По данным внутренней бухгалтерской отчетности, рассчитаем, сколько ежегодно тратит предприятие на привлечение сотрудников, полученные данные сведем в таблицу 2.9.

   Затраты на привлечение персонала в базовом  периоде составили:

   - реклама в газете «Вакансия» - стоимость 1 выхода до 400 знаков составила 290 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили – 290 (руб.) х 16 (дней) = 4640 руб.;

   - реклама в газете «Профессия» - стоимость 1 выхода площадью 273 кв.см. составила 460 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили – 460 (руб.) х 16 (дней) = 7360 руб.

   В отчетном периоде затраты на привлечение  персонала составили:

   - реклама в газетах «Вакансия» - стоимость 1 выхода до 400 знаков составила 390 руб. Размещали в течение 4-х месяцев, общие затраты составили – 390 (руб.) х 32 (дня) = 12 480 руб.;

   - реклама в газете «Профессия»  - стоимость 1 выхода площадью 273 кв.см. составила 560 руб. Размещали в течение 2-х месяцев, общие затраты составили – 560 (руб.) х 16 (дней) = 8960 руб.;

   - обращение в  рекруктинговое  агентство – стоимость поиска  одного менеджера по продажам  составила 35 000 руб., общие затраты за 2009 год: 28 000 (руб.) х 2 (чел.) = 56 тыс. руб.

   Стоит отметить, что в основном штат сотрудников  комплектуется за счет родственников, друзей и знакомых. В базовом периоде  предприятие привлекло 22 сотрудника, используя внутренний источник – 13 человек, в отчетном периоде приоритеты остались неизменными, количество принятых за счет внутреннего источника, составило 9 человек.  

Таблица 2.9

Динамика  расходов на привлечение персонала

 

   Данные  таблицы 2.9, указывают на то, что за анализируемый период расходы на привлечение персонала увеличились на 65,44 тыс. руб., в основном за счет обращения в рекруктинговое агентство.

     Далее целесообразно рассмотреть  этапы отбора персонала.

     И так, найдено несколько претендентов на вакантную должность. Каждый кандидат проходит несколько ступеней отбора, часть из них отсеивается вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения.

     Первая ступень. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету.  Кадровая анкета позволяет оценить не только уровень профессиональных знаний, но и получить дополнительную информацию о претенденте.

     Вторая ступень. Анализ рекомендаций  и послужного списка. На этой  ступени тщательно изучается  и анализируется послужной список  каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится руководителем отдела, в котором появилась или планируется трудовая деятельность претендента. При необходимости делается запрос на предыдущее место работы, для получения отзыва о кандидате.

     Третья ступень. Собеседование.  Собеседование проводит руководитель  отдела, в котором появилось вакантное  место. Цель собеседования –  сбора необходимых сведений о  личностно – деловых качествах  кандидата, проверка документальной  информации в непосредственном контакте. Руководитель отдела заранее подготавливает список из 15 – 17 вопросов, многие из которых имеют перечень готовых вариантов ответов, такая беседа имеет ограниченный характер. Во время собеседования помимо профессиональных знаний и умений, а также опыта работы в данной сфере, внимание заслуживает внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культура поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культура речи (умение формировать мысли), умение слушать, общая стратегия поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование).

         Четвертая ступень. Медицинское  освидетельствование кандидата.  Кандидат должен предоставить  сертификат о профилактических прививках, также справку от психиатра и флюорографию.

         Пятая ступень. Принятие решения  о найме на работу. На данной  стадии Генеральный директор  совместно с руководителем отдела  анализирует полученные данные  и принимается окончательное  решение о его найме и оформляются необходимые документы ( трудовой контракт, приказ и т.д.).

   При изложении этого вопроса можно  сделать следующие выводы:

1. Основным источником привлечения персонала является внутренний, для более полного его использования необходимо разработать систему поиска внутри компании (анализ или изучение личных дел, тестирование и т.д.);
2. При отборе персонала используется устаревшая анкета, необходимо разработать новую анкету;
3. Отбор осуществляется неквалифицированным в данной области работником, для улучшения процесса отбора необходимо принять на работу менеджера по кадрам, который разработает профессиограммы, тесты для оценки;
4. Работа с внешними источниками сводится к размещению объявлений в СМИ и обращением в рекруктинговое агентство, необходимо расширить круг соискателей, для усовершенствования способов привлечения персонала рекомендуется принять на работу системного администратора.

      

   2.4. Анализ аттестации персонала

     В отчетном 2009 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2009 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

     Большинство кадровых вопросов  связанных с деятельностью предприятия  ООО «Оконные мастера» по направлению  работы с персоналом, рассматривались  на общих собраниях, в которых  участвуют учредители и управленческий  персонал.

     В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было обеспечение необходимыми кадрами, в связи с планируемым ростом в 2009 году  клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

     В отчетном 2009 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

     Был издан приказ «Об аттестации  специалистов ООО «Оконные мастера»», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

   Были  разработаны аттестационные и оценочные  листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

     По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

• соответствуют занимаемой должности 5 человека (71,4% к количеству аттестуемых работников);
• соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж  (28,6% к количеству аттестованных работников);

 По  итогам аттестационной комиссии Генеральный  директор принял следующие решения:

• зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников
• двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.    

   В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Оконные мастера»  оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления – до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия – 25-35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.

   В период подготовки к написанию работы автором был проведен опрос работников с целью - выяснить отношение к перспективе введения в фирме регулярной аттестации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов и 10 рабочих.

     Был задан вопрос: считаете ли  Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на предприятие ООО «Оконные мастера»?  

     Интересно, что большая часть  опрошенных не согласны с введением  периодической аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесообразности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.