Формирование управленческого решения в ОАО «Альфа-Банк»

           Y(u)=(sup y1(x),sup y2(x),...,sup yn(x))

Если sup является бесконечностью, то выбирается достаточно большое значение для него.

Для случая нормализованных  критериев есть три основных принципа оптимальности.

     1. Принцип равномерной оптимизации Чебышева.. 

opt y(x)=max  min yi(x)

 Он гарантирует наиболее  равномерное повышение уровня  всех нормализованных критериев.

     2.Принцип интегральной оптимальности:

       opt y(x)=max  Σyi(x)

Это принцип повышения среднего уровня критериев, он удобен в реализации, но допускает резкую дифференциацию уровней отдельных критериев.

     3.Принцип дифференциальной  оптимальности

       opt y(x)=max  max yi(x)

Это принцип небольшой  дифференциации уровней критериев, противоположен оптимизации Чебышева.

Используется также принцип  справедливого компромисса.

 

Обычно критерии имеют  различную важность и необходимо при решении учитывать их приоритет.

 Принцип жесткого приоритета.

Критерии расположены  в ряд предпочтения y1>y2>...>yn.  Оптимизация проводится последовательно по каждому критерию. Чтобы не допустить слишком быстрого сужения множества D(x), производят квазиоптимизацию, то есть поиск не оптимума, а некоторой области решений, близких к оптимальному. Достоинство его- не требуется задавать коэффициенты важности xi.

 Принцип гибкого приоритета.

Задаются коэффициенты важности критериев xi, образующие вектор.

Производится дополнительная нормализация пространства критериев числовым вектором. Поэтому при выборе решения предпочтение отдается более важным критериям.

         Y(x)=(y1(x),y2(x),...,yn(x))

Учет важности критериев - серьезное преимущество. Основная трудность - в задании коэффициентов.

 

1.5 Формирование и реализация управленческих решений в банке

В современной экономической  ситуации, характеризующейся нестабильность и неоднозначными прогнозами развития, банковская сфера как элемент  финансовой системы подвержена кризисному воздействию. Способность противостоять  негативным явлениям во многом зависит  от принимаемых управленческих решений. При этом для повышения качества управленческих решений в процессе их разработки, принятия и реализации может применяться широкий набор соответствующих моделей и методов.

Метод разработки, принятия и реализации управленческих решений – это набор приемов, правил, мероприятий, применяемых в процессе управленческих решений для достижения поставленных целей. В специальной литературе  используются различные по формулировке, но одинаковые по сути определения понятия «модель» (от франц. modelle, от лат. modulus – мера, образец). Модель – уменьшенное( или в натуральную величину) воспроизведение чего-либо, схема какого-нибудь явления или физического объекта.

Большинство авторов термин «модель» относят к методам общего характера. Сравнивая определения  метода и модели, можно заметить, что модель подпадает под определение  метода, а метод под определение  модели нет. Таким образом, модель будем  рассматривать как метод моделирования.

Выделяются следующие  виды моделей, используемые в процессе управления: физические, аналоговые, математические, смешанные. Для банков наибольший интерес  представляют аналоговые и математические модели. Использованию математических моделей способствует наличие в  банках современной вычислительной техники и программного обеспечения. Примером аналоговой модели является организационная модель.

Организационная модель формирования и реализации управленческих решений  – это схема, отражающая совокупность и взаимосвязь элементов и  процедур, необходимых для разработки, принятия и реализации обоснованных управленческих решений. Она позволяет  определить подразделения и сотрудников, ответственных за выполнение конкретных обязанностей, необходимые операции и мероприятия и, следовательно, может использоваться в банках на всех этапах разработки, принятия и  реализации управленческих решений.

В процессе управления соответствующие  сотрудники организации выполняют  конкретные функции, поэтому организационную  модель формирования и реализации управленческих решений целесообразно создавать  на основе управленческих функций и  этапов процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационная модель в банке  должна отображать совокупность и взаимосвязь  следующих элементов:

- функции подразделений и сотрудников;

- особенности управленческих решений в банке;

- принципы разработки, принятия и реализации управленческих решений (общие для всех организаций и характерные для банков);

- факторы внутренней и  внешней среды (ближнего и дальнего  окружения), учитываемые при разработке, принятии и реализации управленческих  решений;

- условия разработки, принятия  и реализации управленческих  решений     (определенность, риск, неопределенность);

- критерии разработки, принятия  и реализации управленческих  решений (ограничения и желательные  характеристики);

- методы разработки, принятия  и реализации управленческих  решений (неформальные, коллективные, экономико-математические, моделирование);

- требования к разработке, принятию и реализации управленческих  решений (общие для всех организаций  и применяемые в основном банками);

- этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческих  решений;

 

Детализированные этапы  разработки, принятия и реализации управленческих решений представленные на рис. 3.

 

 

Таким образом, создается  организационная модель формирования и реализации управленческих решений  в банке, которая представлена на рис. 4.

 

Особенности и практика банковской деятельности свидетельствуют, что  из-за большого количества управленческих решений в банке требуется  ограниченное время для их принятия, поэтому важен срок получения информации. Исходя из этого информацию, используемую в организационной модели, целесообразно классифицировать по срокам её получения:

оперативная – информацию можно получить в течение нескольких минут, но не более часа (внутренняя банковская информация, информация официальных организаций и служб управления, надзора и регулирования);

среднесрочная – срок получения  информации от одного часа до оного  рабочего дня (информация от клиентов банка, специализированных информационно-аналитических  служб и бюро, других банков);

долгосрочная – срок получения  информации более одного рабочего дня ( информация от контрагентов клиентов банка, общественных организаций, из современных средств массовой информации и рекламы);

Методика – конкретизация метода, доведение его до инструкции, алгоритма, четкого описания способа существования, а модель- это метод моделирования. Следовательно, методику формирования управленческих решений следует рассматривать как конкретизацию, алгоритм организационной модели формирования и реализации управленческих решений.

Для построения алгоритма  формирования и реализации управленческих решений в банке используются организационная модель и детализированные этапы формирования и реализации управленческих решений, должностные  лица управленческого процесса, входящая информация и исходящий результат  в каждом блоке. Исходящий результат  может быть получен, например, в виде устного заключения, справки, служебной  записки, таблицы, графического изображения, отчетной формы. Количество блоков в  алгоритме зависит от степени  детализации процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Фрагмент (блок) разработанного алгоритма формирования и реализации управленческих решений на примере  филиала банка представлен на рис.5.

 

Если отклонения не существенны, то делается переход к следующему блоку «Выявление тенденций отклонения параметров ситуации». Если отклонения существенные, то производится переход  к третьему блоку «Определение причин проблемы». Последние блоки алгоритма  – «Анализ результатов реализации управленческого решения» и «Сохранение  данных об управленческом решении».

Сформированные организационная  модель и алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений  позволяют ориентироваться в  последовательности действий, облегчают  их понимание и практическое выполнение, могут применяться для любых  управленческих решений в банке¹.

 

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Альфа -Банк»

ОАО «Альфа-Банк» входит в состав Банковской Группы «Альфа-Банк» и на сегодняшний день является крупнейшим российским частным банком по размеру совокупных активов, совокупному капиталу и размеру депозитов. В общем рейтинге кредитных организацией Российской Федерации ОАО «Альфа-Банк» занимает шестую строчку по величине активов и собственного капитала.

Согласно данным международной финансовой отчетности (МСФО) за I полугодие 2011 года, активы группы «Альфа-Банк», куда входят ОАО «Альфа-Банк» и дочерние банки, составили $22,6 млрд, чистая прибыль - $296 млн, собственный капитал - $2,9 млрд, кредитный портфель -$13,7 млрд.

ОАО «Альфа-Банк» успешно работает на финансовом рынке с 1990 года. Сегодня ОАО «Альфа-Банк» - это высокотехнологичный универсальный банк, осуществляющий все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг.

По состоянию на октябрь 2011 года клиентская база ОАО «Альфа-Банк» составляла около 40 тыс. корпоративных клиентов и 4,8 млн. физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 331 отделение и филиал банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США и Великобритании

В настоящее время ОАО «Альфа-Банк» продолжает развиваться по бизнес-модели универсального банка, в то же время корпоративный бизнес пока превалирует в его активных операциях (доля корпоративных кредитов по состоянию на 30 июня 2011 года составляла почти 88% совокупного кредитного портфеля ОАО «Альфа-Банк»). С другой стороны, по темпам развития розничного бизнеса в 2011 году Альфа-Банк опередил не только другие частные банки, но и банки с государственным участием. ОАО «Альфа-Банк» активно оперирует на рынке привлечения средств физических лиц, которые на середину 2011 года формировали почти 50% счетов клиентов банка, являющихся для него основным источником фондирования.

Розничный бизнес ОАО «Альфа-Банк» в части активных операций включает в себя четыре основных направления: автокредитование, потребительское кредитование, ипотеку и банковские услуги физическим лицам (персональные кредиты и услуги с использованием кредитных карт).

В перечень услуг Корпоративно-Инвестиционного блока Банка, помимо классических банковских продуктов, входят услуги по предоставлению торгового и проектного финансирования (в том числе с использованием кредитных линий, предоставленных крупнейшими финансовыми институтами мира), услуги экспортного и структурного финансирования, факторинг, лизинг и др.

ОАО «Альфа-Банк» активно развивает свой инвестиционный бизнес. Инвестиционное подразделение банка занимает ведущие позиции среди российских банков в таких направлениях, как финансовый консалтинг, организация слияний и поглощений, организация первичных размещений акций и облигаций, операции с ценными бумагами , управление активами и др. ОАО «Альфа-Банк» также является одним из лидеров среди российских банков по числу клиентов, обслуживаемых на фондовом рынке.

Для своих корпоративных клиентов банк оказывает содействие в выходе на западные долговые рынки, в том числе в организации синдицированных кредитов, выпуске производных инструментов на долговые обязательства и еврооблигации. ОАО «Альфа-Банк» - один из немногих российских банков, аккредитованных западными импортно-экспортными агентствами и государственными организациями.

Высокие результаты деятельности банка подтверждаются оценками ведущих экспертных организаций. По результатам 2011 года экспертный совет Euromoney третий год подряд признал ОАО «Альфа-Банк» «Лучшим банком России». ОАО «Альфа-Банк» регулярно занимает высокие позиции в рейтингах Global Finance, PriceWaterHouseCoopers, Superbrand и д.р.

2.2 Выявление и  формулировка проблем в ОАО «Альфа –Банк»

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае если, среда допускает его  осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия). Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Результаты деятельности предприятия в значительной степени  определяются внешней средой. Руководители и специалисты предприятий должны знать эту среду, уметь реагировать  на ее изменения и учитывать в  процессе организации финансово-экономической  деятельности. Вполне очевидно, что  предприятие как открытая система  зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей и т.д. Для каждого  из них важно постоянно приспосабливаться  к этой среде с тем, чтобы выжить и обеспечить эффективную работу и конкурентоспособность.