Управление конфликтами

     Неэффективные коммуникации

     Неэффективные коммуникации - часто и причина, и следствие конфликта. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если менеджмент не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности индивидуумов и подразделений и конфликтующие между собой требования к персоналу 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. МОДЕЛЬ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА 

     На  рис. 1 представлена модель конфликта. Как вы видите, наличие одного или более источников конфликта усиливает потенциал возникновения конфликтной ситуации в процессе менеджмента. Но, несмотря на повышение потенциала конфликта, стороны необязательно будут действовать так, чтобы усугублять ситуацию. Одна группа исследователей выявила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой незначительные потери или воспринимаются ими как несущие минимальную угрозу. Иными словами, иногда они понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят этих усилий. В такой ситуации они думают приблизительно так: "На этот раз я позволю ему поступать, как ему хочется".

     Но  во многих ситуациях люди реагируют  так, чтобы помешать другой стороне достичь желаемой цели. Такой истинный конфликт зачастую выражается в попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в том, «почему он не прав, а я прав». Индивидуум может стараться заставить окружающих принять свою точку зрения или заблокировать чужую путем применения первичных средств влияния: принуждения, вознаграждения, традиций, экспертной оценки, харизмы, убеждения или участия.

     Следующая стадия процесса конфликта - управление им. Далее мы обсудим несколько способов управления конфликтом. В зависимости от эффективности этого процесса его последствия будут функциональными либо дисфункциональными, что в свою очередь, скажется на вероятности возникновения новых конфликтов, поскольку либо устранит их причины, либо приведет к их созданию. 
 
 

       

     

     

       

       

     

     

     

     

     

     

       

Рис. 2 Модель конфликтного процесса  

     Функциональные  последствия конфликта

     Существует  несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них состоит в том, что проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта – это то, что в будущем, в ситуациях, чреватых конфликтом, стороны будут больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома "поддакивания", когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров. В результате, как правило, повышается качество решений, поскольку дополнительный диагноз ситуации способствует ее лучшему пониманию, симптомы отделяются от причин и вырабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки. Кроме того, через конфликт члены группы могут проработать потенциальные проблемы, связанные с реализацией решения, до реального его выполнения.

    

     Дисфункциональные последствия конфликта

     Если  конфликтом управляют неэффективно, он имеет Дисфункциональные последствия, т.е. условия, препятствующие достижению целей.

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и снижение производительности.
2. Ослабление сотрудничества в будущем.
3. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации.
4. Восприятие другой стороны как "врага" и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны - как негативных.
5. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон.
6. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабления взаимодействия и коммуникаций.
7. "Победа" в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ 

     Существует  несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

     Как уже говорилось, менеджерам не следует  думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем. 

     4.1. Структурные методы

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений. 

     Разъяснение ожиданий

     Один  из лучших методов превентивного  управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации. 

     Координационные и интеграционные механизмы

     Следующий метод управления конфликтной ситуацией  состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 

     Соподчиненные цели

     Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом - установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея - направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

     Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald's как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

 

     Структура вознаграждений

     Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

     В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент. 

4.2. Межличностные стили 

     Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем. 

     Уклонение

     Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта - "избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении". 

     Сглаживание

     Данный  стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку". Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: "Можно погасить конфликт, повторяя: "Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло". В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв, в конечном счете, неизбежен". 

     Принуждение

     Данный  стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить  других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона "конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле "власть - подчинение". Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.