Организационная культура

Предприятие обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет- перераспределить власть в организации:

      уменьшить количество управленческого персонала;

      уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

      давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

      все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

      чаще идти на риск;

      установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

      повышать мотивацию на достижение целей;

      не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

      предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

      оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

      работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

      взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

      приветствовать солидарность;

      различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

      нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;

      главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Для эффективного функционирования ОАО «Оренбургнефть» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика - важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры организации во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников - важная часть корпоративной культуры.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения праздников ОАО «Оренбургнефть» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

      позитивное отношение администрации к работникам;

      наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

      объективная оценка достижений работника;

      возможность профессионального и карьерного роста;

      хороший психологический климат в коллективе;

      гарантии социальной защиты работников;

      ощущение значимости, важности выполняемой работы;

      взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Эффективная организационная культура - самый действенный путь к функционированию и выживаю организации в конкурентной борьбе. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих ценностей новым сотрудникам.

Заключение

Успех в деятельности современной организации определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Библиографический список

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 21.12.2001 № 230- ФЗ. - М.: Проспект, 2007. - 210 с.

2.     Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2006. - с.506.

3.     Вершигорова Е.Е. Менеджмент. - М.: 2006. - с.168.

4.     Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. - М.: Экономист, 2003.-С. 420.

5.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2009. - с.210.

6.     Зайцев Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2006. – 289-292 с.

7.     Занковский А. Н. "Организационная культура" - М.: 2007. - 168с.

8.     Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. - №4. - 2009. - С.131-134.

9.     Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. - Питер Ком, 2007. - 310с.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.

11. Маугра М. Изменения через организационную культуру // Управление персоналом, №1, 2006.

12. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008г. - 389с.

13. Оренбургнефть [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Оренбург : Информационный портал ОАО «Оренбургнефть», 2006. - http://www.orenburgneft.ru

14. Положение "Об оплате труда работников ОАО «Оренбургнефть»

15. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. - 456 с.

17. Социальный менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Д.В. Валового. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 268с. 22.

18. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2007. - 197с.

19. Устав предприятия ОАО «Оренбургнефть»

20. Чаплина А.Н, Вашко Т.А. "Культура организации": Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006г. - 234с.

21. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует. Кадровый вестник. - 2006. - №12.

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн - Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- 135 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 219с.

Приложение А

Таблица 1- Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанция власти»