В последнее время все больше распространение  получает практика приема на работу с  испытательным сроком, дающая возможность  оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному  трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен  по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

4. Эффективность процесса отбора кадров

      От  качества отобранных кадров зависит  эффективность работы организации  и полнота использования всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в  подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

      Если компанию волнует, насколько рационально она расходует деньги на отбор новых работников, то она будет пытаться оптимизировать соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи необходимо регулярно оценивать эффективность процесса отбора.

Показатели  эффективности процесса отбора кадров

Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно  оценить по следующим основным показателям:

• Своевременность. Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
• Результативность. Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающим время, деньги и силы организации, и ничего не дающих взамен.
• Простота и удобство в использовании. Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
• Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
• Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.

      Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

• Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
• Затраты на заполнение конкретных вакансий;
• Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;
• Продолжительность необходимого обучения для новых работников
• Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
• Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
• Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
• Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
• Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
• Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
• Частота поломок оборудования по вине новых работников;
• Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;
• Уровень производственного травматизма среди новых работников;
• Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

    Дополнительная  информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Перед проведением интервью с увольняющимися бывает полезно ознакомиться с личными  делами работников. Может быть, у  них слишком высокий образовательный  уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности?

      Имеет смысл назначать интервью с увольняющимся  не на последний день его работы, а за несколько дней до увольнения. Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:

1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.
3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».
4. Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении.
5. Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения.
6. Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:

1. предотвращение увольнения специалистов

б) обеспечение  более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников.

7. Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.)

    Надо  иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Так, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Затраты на поиск  и отбор кадров

      Затраты -- это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат, или в случае отказа со стороны кандидата, который был признан наиболее подходящим для работы по имеющейся вакансии.

      На  большинстве российских предприятий  оценка потерь, связанных с текучестью кадров совсем не проводится. Однако даже очень приблизительная оценка хотя бы по трем показателям демонстрирует, что эти издержки являются очень значительными: как минимум 25%-ное снижение производительности труда с момента подачи заявления об увольнении до фактического ухода; прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника) составляют в среднем 30-40 дней; производительность труда в период адаптации нового работника в течение 30-60 дней примерно на 25% ниже среднего уровня.

    При поиске и отборе кадров ни одна организация  не застрахована от разного рода ошибок.

    Для того чтобы компания могла выявить ошибки необходимо регулярно проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора.

    В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и -- как следствие -- снижение прибыли;
• Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;
• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

    Косвенные издержки при ошибках  отбора оценить труднее, чем прямые, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

    Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала:

Увольнение 

• Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;
• Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;
• Время, потраченное на документальное оформление увольнения;
• Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины

Наем  нового работника:

• Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:
• Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;
• Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;
• Время, потраченное на собеседование с кандидатом;
• Оформление личных дел новых работников;
• Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;
• Обучение новых работников;
• Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам;
• Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы.

2.1. О Финансовой Корпорации  «Уралсиб»

     Банк «УРАЛСИБ» – один из крупнейших российских банков, имеющий представительства в 51 регионе страны. Согласно рейтинговым исследованиям, «УРАЛСИБ» занимает ведущие позиции среди российских банков по активам, капиталу, корпоративным и розничным кредитам и депозитам.

     Банк «УРАЛСИБ» является основным активом Финансовой корпорации "УРАЛСИБ". Центральный офис БАНКА УРАЛСИБ расположен в Москве. Удаленный центральный офис Банка работает в г.Уфе.

     Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг БАНКА УРАЛСИБ  по состоянию на 1 июля 2010 года насчитывает:

• 45 филиалов
• 453 точки продаж
• 2674 банкомата
• 7300 платежных терминалов