Нематериальная мотивация персонала (на примере ООО «Перемена»)

     Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей  страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих  российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде. Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.¹²

     Эти и многие другие факторы в целом  повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут  работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать. Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.  

Выводы  по Главе I.

     Таким образом можно сделать  определённые выводы по Главе  I:

     У человека существуют не только материальные потребности в труде, но и нематериальные. Порой, вторые даже преобладают над  первыми. Нам как личностям, всегда хочется внимания на работе, оценки нашего качества труда не только в размере заработной платы, но а так же и в коллективном признании.

     Нематериальная  мотивация включает в себя 3 основных вида:

1. Социальная мотивация
2. Моральная мотивация
3. Психологическая мотивация.

     Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.  

     Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

     Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

      Глава 2. Исследование опыта нематериальной мотивации персонала, на примере ООО «Перемена».

       

2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «Перемена».

     У каждой компании существуют различные  методы мотивации своих сотрудников. И все организации задаются рядом  вопросов, которые им необходимо решить. Как добиться лояльности и уважения к организации, к руководству? Как сплотить коллектив? Ответы на эти вопросы сложны и неоднозначны.

     Чтобы добиться высоких результатов, необходимо сформировать целую систему мотивационных  мер, где основной упор делается на немонетарных стимулах. 

     Грамотно  выстроенная нематериальная мотивация  в компании – это почти рай  на земле. Когда работаешь с такими компаниями, то создается впечатление, что они живут, работают, строят бизнес по другим законам: все сотрудники довольны, «сыты», не болеют, а напротив активны, веселы и заряжены на результат.

     Итак, рассмотрим компанию ООО «Перемена». Каков уровень нематериальной мотивации  в данной компании, и существует ли он в принципе.

     ООО  «Перемена» - это оптовая компания, которая занимается продажей товаров для детей: одежда, игрушки, косметика, аксессуары. В данной компании, занимаемая должность называется – HR-специалист¹³.

     Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко  выделенными направлениями деятельности. При этом наблюдается четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений, недостаточная информированность о событиях в организации, иногда конфликты между линейными руководителями.

     С точки зрения организационной структуры (Рис.2.1.), управление построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. При этом наблюдается четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений, недостаточная информированность о событиях в организации, иногда конфликты между линейными руководителями. Следует рассмотреть организационную структуру подробнее:

     

Рис. 2.1. Организационная  структура ООО  «Перемена».

     Люди  работают по принципу «каждый сам за себя», даже в ущерб работе. То есть о целях компании в целом никто не думает (да и не знает их).

     Средний уровень заработной платы составляет 15 000 – 20 000 рублей. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е. как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты», соц. пакет.

     Штат  сотрудников ООО «Перемена» относительно небольшой – 50 человек. Основной состав сотрудников приходится на отдел продаж. 

     

     51 % – от 18 до 25 лет;

     37 % – от 25 до 35 лет; 

     11 % –  от 35 до 55 лет. 

     Рис 2.2. Возрастной состав сотрудников ООО «Перемена». 

     В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. Компания активно развивается, однако в последнее время текучесть кадров увеличилась на целых 10%.

     Динамика  гендерного состава компании показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение 2009 года.

     Среднее соотношение за год: 35% (мужчины) к 65 % (женщины). Динамика представлена на рис. 2.3.

       

     Рис. 2.3. Состав сотрудников компании по гендерному признаку.

     

 

     Стаж  сотрудников средний. Основная масса  – до 2 лет.

     На  данный момент в компании нет четкой системы нематериальной мотивации. Социальный пакет включат в себя лишь ДМС и оплату корпоративной мобильной связи. Акцент руководством делается на уровень продаж. Если сотрудник продает товаров на большую сумму, сем была запланирована, ему выплачивают бонусное пособие. Такая расстановка приоритетов удовлетворят не всех менеджеров.

     Например, компенсация мобильной связи  нестабильна: каждый месяц сумма  меняется (причем, по непонятным принципам; вернее, зависит от полученной прибыли). И сумма одинакова как для офисных сотрудников, так и для торговых представителей.

     Нами  было проведено анкетирование, и  выявлен ряд причин, которые сотрудники хотели бы видеть как новшества, способные улучшить их желание трудиться, т.к. не смотря на личное общение, схожесть интересов, у сотрудников ОО «Перемена» нет сплоченности в работе, и отсутствует стремление к высоким результатам. В ходе интервью с менеджером по продажам выяснилось, что многим сотрудникам хотелось бы получать не материальное вознаграждение за свой труд, а такие как (Приложение № 3):

1. Курсы иностранных языков;
2. Посещение совместно с коллегами фитнесс-зала;
3. При повышении должности, получении возможность иметь корпоративный автомобиль;
4. Выезжать за город, возможно даже в личные выходные сотрудников на тренинги и курсы повышения квалификации, а не проводить их в душном офисе в рабочее время.

       Все эти желания сотрудников  отражаются на труде. Так как  в ООО «Перемена» очень дружный  и сплоченный коллектив, то  людям хочется и свободное  время проводить вместе.

     И  только нематериальная мотивация персонала  данной организации может повысить  трудоспособность и как следствие, прибыль компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Выявление недостатков процедуры  нематериальной мотивации сотрудников в ООО «Перемена».

 

     Проанализировав ситуацию в компании можно сделать несколько выводов. При внедрении этой системы нематериальной мотивации в компанию, могут возникнуть некоторые риски и положительные изменения.

     Риски такой программы достаточно разноплановы: первоначально она может потребовать увеличения затрат, и снижения мотивации из-за опасений сотрудников, связанных с ситуацией неопределенности и изменений.

     Формирование  сильной команды может привести к проблемам с лидером: возрастет  вероятность потери команды (т.е. сильный  неформальный лидер уведет из организации сразу всех либо наоборот противопоставит себя команде, и сильные личности начнут увольняться).

     Опасен  перевод отношений в личный план – излишнее панибратство.

     Можно слишком избаловать людей чрезмерным вниманием.

     Можно разрушить коллектив из-за перехода соревновательности в жесткое соперничество и конфликты.

     Позитивные  эффекты намного выше, чем риски: прежде всего, перспективное уменьшение издержек (благодаря чистке структуры  уйдет дублирование функций, и, соответственно, будут уволены лишние люди).

     Благодаря усилению мотивации произойдет повышение  профессионального уровня сотрудников, уменьшение внутренних проблем, увеличение объема продаж. Будут гореть глаза  сотрудников и их вклад в общее  дело, мотивация на результат окупится сторицей.

     Однозначно  снизится количество внутренних конфликтов и процессуальных сбоев в самой  организации, повысится авторитет  руководства.

     Благодаря общности целей все будут идти в одну сторону. Хотя у каждой медали есть своя оборотная сторона, и у этого преимущества тоже есть свои риски.

Выводы  по Главе II.

     Во второй главе курсовой работы рассматривается процедура мотивации  персонала непосредственно в ООО «Перемена». На основе исследований было выявлено, что в компании основную часть работников составляют молодые специалисты в возрасте 18-25 лет, так же преобладают женщины и у большинства сотрудников, работающих в банке, трудовой стаж в данной организации до 2 лет.

     Было  проведено анкетирование, и выявлено, что сотрудники желают получать не только денежные вознаграждения, но и так же нематериальные. Вопросы анкеты помогли создать полную картину возможных вознаграждений трудящихся.