Консультирование и диагностика организаций

      Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

• создание объединенных команд консультантов из различных организаций
• открытая публикация результатов с освещением методов
• создание «фондов» методов
• привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

      Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в  процесс консультирования, обучают  клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Потребность в комплексной диагностики. 

    Практика  показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации  падает на внешние факторы и две  трети – на внутренние.

    Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективности своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними наблюдателями.

    Комплексная диагностика позволяет увидеть  картину в целом и включает в себя такие виды анализа, как  экономический, управленческий, финансовый; организационной структуры; механизмов координации; системы стимулирования; корпоративной культуры; потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

    Цель  диагностики организации заключается  в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего  положения дел в организации, выявление причинно-следственной связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

    Для того чтобы узнать о состоянии пациента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, объем информации, необходимой для оценки состояния больного, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем, дает представление о возможных вариантах болезни. Ретроспектива состояния пациента, как правило, определяется по показателям, полученным из истории болезни клиента и по его собственным оценкам.

    Наблюдение  позволяет ему как эксперту определить признаки отклонения от нормы, что в  сопоставлении с историей болезни  и ответами пациента на вопросы врача  дает полное представление о состоянии  его здоровья.

    Так в общих чертах выглядит медицинский диагноз и взаимодействие врача и пациента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающего средства оздоровления.

    Отмеченное  обстоятельство является одной из причин того, что консультант работает «работает  вопросами»: задавая вопросы, проводя  уточняющие наблюдения и просто пополняя информацию о предмете исследования, консультант находится в поиске требуемых решений.

    Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, тогда диагностика сводится к  выявлению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими  для квалифицированного поиска оптимального решения.

    В том случае, когда консультанту предстоит вначале определить формулировку проблемы, которую клиент хотел бы решить, тогда консультанту необходимо выполнить определенные процедуры, с тем чтобы определить проблемную область и выявить проблему, требующую разрешения в первую очередь.

    В силу сказанного диагностика организаций  может быть как самостоятельным  этапом в консультационной работе, так и самостоятельным предметом  договора между клиентом  и консультантом.

    Таким образом, диагностика организаций  позволяет получить новую информацию о состоянии клиента и определить причинно-следственную связь наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.

    Экспресс-диагностика  выполняет в условиях кризисных  ситуаций, например методом номинальных групп, а обстоятельное исследование выполняется такими методами, как анализ принятых решений, методом интервью и методом наблюдений. 

    § 1. Анализ решений. 

    Как правило, организационный порядок  в российских обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.

    Формируя  различные классы и группировки  ранее принятых решений, консультант  производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции и т.д.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

    Управляемость является своего рода ценностью для  любой организации, а критерием  управляемости выступает степень  осуществляемости принимаемых в  организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень  контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организации.

    Из  письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течении короткого времени можно к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

    Перечни рассматриваемых в этих документах вопросах можно разделить на детерминированные  и инициативные. К первым относится  решения, содержание которых задано внешними измерениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлении, инструкций).

    Инициативные  решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные  и реорганизационные:

    к ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным – все, что связано с изменениями организации как целого.

    Анализ  указанных решений позволяет  консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.

    Однако нужно отдать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в названных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существование проблемы.

    Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие решения; это своего рода трудности по преодолению трудностей. 
 
 
 
 

    § 2. Типология проблем организаций. 

    По  типологии А.И.Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и  ситуативные, а их формулировки –  на названные, причинно-следственные и  антитезные. Пример сочетания названных типов проблем, составленный в процессе подготовки к диагностическому семинару по разработке стратегии развития муниципального образования, приведены в следующей таблице: 

    Встроенные  проблемы представляют собой противоречия, присущие организациям: между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т.д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. Задача консультанта – снять остроту этих проблем.

    Социокультурные проблемы обусловлены средой, в которой находится организация. Это – привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменяется не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезнет полностью).

    Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации  и ее окружении, поэтому они всегда разные.

    Назывные  проблемы по интонации напоминают жалобы на нехватку чего-либо (на препятствие  чему-либо) и по своей остроте  и актуальности не очень значимы. В причинно-следственных типах формулировок присутствует и причина, и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.  
 
 

    § 3. Диагностическое интервью. 

    Умение  в части проведения диагностического интервью включают больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

    Различают осваивающее и развивающее диагностическое  интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

    Несмотря  на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько  правил и приемов. 

1. Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?». Консультант может кратко рассказать об управленческом консультировании и о том конечном результате, которое вероятнее всего будет получен.
2. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Вы можете сейчас повлиять реально на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».
3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента есть нежелание раскрыть конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам этого пожелает.
4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегий и т.д. лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью вместо того, чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту, например: на чем основаны ваши доводы? какие у вас основания так считать? а что вы думаете по этому поводу? я сомневаюсь, переубедите меня? почему так? и т.д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например: что изменилось бы, если бы ваше подразделение было бы ликвидировано?).