Консультирование и диагностика организаций

      Общепринятые  принципы организации отношений:

      а) независимость и объективность  по отношению к клиенту;

      б) конфиденциальность получаемой от клиента  информации;

      в) согласование гонорара до начала работы.

      Десять  заповедей клиента:

1. Узнайте о консультировании и консультантах все.
2. Определите свою проблему.
3. Определите свою цель.
4. Выберите наиболее подходящего консультанта.
5. Разработайте совместную программу.
6. Активно участвуйте в проекте.
7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
8. Следите за ходом выполнения задания.
9. Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

      Модели  консультирования и управление изменениями. Модели консультирования

      В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей  организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие  роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?

      § 4. Функции клиента в разных моделях консультирования.

 

      В экспертном консультировании эксперт  отвечает на вопросы клиента, не проводя  анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

      Консультирование  проектное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

      Наиболее  эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентской организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

      § 5. Консультирование и изменения.

 
 

      Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

      Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.

        Организационные изменения происходят  непрерывно, изменения в организациях  касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной  культуры работающих.

      Человеческий  аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

      б) изменения как движение к переменам;

      в) замораживание нового организационного порядка.

      Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

      Несмотря  на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

      - отсутствие убежденности в необходимости  изменений; 

      - недовольство теми переменами, которые  насаждаются сверху;

      - недовольство неожиданными крупными переменами;

      - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

      - страх перед неудачей, неуверенность  в себе;

      - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка; 

      - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему  изменения.

      Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым  условиям, консультанту и клиенту  надо уловить точку равновесия между  изменениями и стабильностью.

      Основные  методы изменений:

      а) незапланированные изменения как  реакция на резкие внешние воздействия;

      б) планируемые изменения заранее  готовятся, надо рассчитывать их объем  и время проведения;

      в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать  невозможно;

      г) изменения с участием людей - это  медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

        Процессом изменений надо управлять,  это функция руководителя. Основные  правила управления изменениями: 

      а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

      б) выяснение степени сложности  и важности тех изменений, где  нужна поддержка руководства  организации и их прямое участие;

      в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

      г) многогранность сути процесса изменений  – социальная, психологическая, техническая  требует согласования мнений специалистов разных профилей.

      Для управления процессов изменений, может  сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

      а) специальные проекты временного характера;

      б) целевые группы специалистов;

      в) экспериментальные группы;

      г) специальные организационные подразделения для крупных изменений.

      Циклы перестройки в людях и в  организациях чаще не совпадают:

      размораживание  – изменение – замораживание  ситуации;

      необходимость – планирование – осуществление  – оценка изменений.

        Перестройка будет эффективной,  если она пользуется поддержкой  тех, кого затрагивает. Самый  полезный общий совет снижения  сопротивления – это привлечение  к участию на всех этапах  перемен, как это делается:

      а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

      б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных  моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

      в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

      г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию  необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

      Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

        Методы менеджера для поддержки  изменений могут быть такие:

      а) обучение тому, как надо вводить  изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала  организации по внесению изменений  тормозит процесс;

      б) обучение действием, когда рядом  с менеджером несколько человек  проходят «школу» – учатся, что-то делая;

      в) проведение совещаний для совместного  планирования изменений, выделение  в процессе планирования «центров изменений»;

      г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность  в решении проблем.

        Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:

      - принятие необходимого темпа  изменений; 

      - изменения проводить на основе  творческой активности людей; 

      - озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

      - введение финансовых вознаграждений  за новаторство и творчество.

        Организационная культура вырабатывается  долго, меняется трудно, и если  она тормозит актуальные изменения  – надо обратить на это внимание.

      § 6. Направление оценки консультирования.

 
 

      Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления  оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс  консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

        Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение  рентабельности, освоение новых  видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

      Оценка  процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными  критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка  услуг, увеличение прибыли, наличие  положительных отзывов, рост профессионализма и др.

      Система измерителей и оценок в клиентской организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.