SWOT-анализ и конкурентные преимущества ООО «Тиво»

Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

• правильно выработанных долгосрочных целях;

• глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

• реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий [5, с. 42].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Обзор методов стратегического  анализа

 

 

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний [9, с. 42]. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [3, стр. 74]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

• Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

• Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)? [15, стр. 467].

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

Правильно сформулированные цели организации должны быть [6, стр. 268]:

конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

 

 

 

 

 

 

2.3 Методика SWOT- анализа

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

SWOT-анализ – довольно  простое в использовании средство  для получения представления  о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту  всю необходимую информацию для  определения возможных стратегий  и их комбинаций.

 Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие  организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными  модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из которых  эффективна при определенных  условиях и состоянии внутренней  и внешней среды:

- ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года;

- сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы.

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени [8, с. 20].

Матрицу “качественного” стратегического SWOT- анализа предлагается выбрать как основной инструмент регулярного стратегического управления. 
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной  программе развития предприятия SWOT-анализ — это промежуточное  звено между формулированием  видения, миссии и долгосрочного  курса вашей компании и определением  ее целей и задач.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”. 
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -

слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -

рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -

рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Обоснование  выбора конкурентной стратегии

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода моста между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards [6, с. 211].

В основе данной методики управления лежит идея обязательности регулярного измерения выбранных стратегий развития. Планирование на основе BSC дополняет управление по результатам и позволяет согласовывать цели деятельности организации и ее подразделений в разных аспектах, а также контролировать их достижение.

Согласно теории BSC, развитие компании строится с учетом четырех взаимосвязанных аспектов, таких как:

• финансовый;

• отношения с клиентами;