Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Агентство Праздник»

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Корпоративную культуру можно структурировать через культурно-психологическую (набор традиций, ценностей, суждений и т. д.) и средо-объектную (уровни реализации) сферы, которые представлены на рисунке 2 и 3.

Рисунок 2-Средо - объектная структура корпоративной культуры

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Культурно – психологическая структура корпоративной культуры

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой корпоративной культуры, совокупность стоящих перед ними основных целей [13, с. 34]:

- миссия организации (общая философия  и политика);

- базовые цели организации;

- кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента корпоративной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В качестве примера их содержание в японских компаниях, представлены в Приложении 1.

Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, не технический прогресс - все эти цели часто называют базовыми российских организациях).

Следует отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации.

1.2 Усвоение работниками  элементов корпоративной культуры, её сохранение и воспроизводство

 

         На этапе становления организации и, следовательно, корпоративной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако, главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Главными механизмами формирования корпоративной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации (см.рис 4.).

Рисунок 4- Процессы развития корпоративной культуры

Становление

Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единым или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Стадия развития

На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают  идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации  обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации  реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно  построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Стадия зрелости

На этом этапе, знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получают свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях корпоративной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если, на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Стадия старости

Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов или в исчезновении ниши, занимаемой организацией.

Основные факторы, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры компании, приведены в Приложении 2. Эти факторы зависят от влияния внешней среды компании, совокупность которых представлена на рисунке 5.

Рисунок 5- Внешние субъекты, влияющие на изменение корпоративной культуры организации

Субъектами, то есть носителями корпоративной культуры организации являются отдельные организационные структуры, группы людей и отдельные личности, которые приведены в таблице 2 [22, c. 15].

 

Таблица 2-Субъекты корпоративной культуры предприятия

Субъекты	Х
Организационные структуры	Рассматриваются как целостный организм и как весь трудовой коллектив
Группы	Это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы.
Личности	Особо важную роль играют личности, имеющие властные полномочия: руководители и владельцы, линейный и функциональный менеджмент.

 

На основе анализа влияния корпоративной культуры на эффективность управления человеческими ресурсами доказано, что основными ценностными параметрами, характеризующими ядро корпоративных культур предприятий, являются следующие (см.табл.3):

Таблица 3-Ядро системы ценностей корпоративных культур предприятий

Группа ценностей
Трудовые требования	- выполнение своих обязанностей на высоком уровне - инициативность и готовность идти на риск - приспособление к переменам - способность принимать решения - способность работать в команде
Общекорпора-тивные ценности	- способность быть «открытым для информации», новостей о грядущих или актуальных проблемах - уважение к клиентам, коллегам, самому себе - способность отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность - доверять и быть достойным доверия - судить и подвергаться суду окружающих и быть вознагражденным в зависимости от результатов и т.д.

 

На основе анализа практической деятельности различных предприятий, выделены прямые и обратные взаимосвязи, следуя которым, предприятия с ярко выраженной корпоративной культурой используют человеческие ресурсы гораздо эффективнее, вследствие чего повышается эффективность деятельности этих компаний, что показано на рисунке 6.

Рисунок 6- Факторы взаимовлияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Таким образом, формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований [3, c. 45].

Подобный же алгоритм формирования корпоративной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» ( транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков  аппаратного и  программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг),также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:

- каждый человек заслуживает уважения;

- каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

- следует добиваться совершенства во всем[16, c. 38].

При всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», а «сотрудник») а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и тому подобное.

Большое значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие образцы, например феномен идентификации новичков при их вхождении в организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с высокой корпоративной культурой создается специальная адаптационная служба, включая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративной культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. При этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект адаптации. Там, где в качестве элементов корпоративной культуры наличествуют прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям, безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект [10, с. 97].

Поэтому, наряду с общими нормами корпоративной культуры большое значение имеет культура внутрикорпоративных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает, что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» - со стороны подчиненного), в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно расположившимся в кресле мужчиной - руководителем стоит сотрудница). Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения.

Культура внутрикорпоративных отношений выражается и в обрядах перехода с одной должности на другую (изменения в статусной позиции). Обычно это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может сопровождаться визитами вежливости коллег - смежников и так далее.