Министерство  образования и науки РФ

Филиал

Государственного  образовательного  учреждения

высшего  профессионального  образования-

Всероссийского  заочного финансово-экономического института 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  дисциплине  «Менеджмент»

вариант 9

                                                 2010 г. 
 
 

Содержание: 

1. Организационные  структуры органов управления  фирмы: линейно-функциональная структура,  ее достоинства и недостатки……………...…3

2. Административные, экономические, социально-психологические и финансовые методы менеджмента организации, их различие

и сфера применения………………………………………………………..…7

Задача…………………………………………………………………………11

Список литературы…………………………………………………………..12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Организационная структура управления это — целостная  совокупность соединенных между  собой информационными связями  элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика  исследования и проектирования структур управления организациями, с одной  стороны, должна основываться на научных  принципах управления, с другой —  учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода  к формированию либо совершенствованию  организационных структур и к  разработке методики с достаточной  степенью детализации стадий управления.[1]

Рост  числа и сложности решаемых проблем  приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения требуемых действий.

Управленческие  структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.[4]

Основу  линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю  организацию сверху донизу.

                  Линейно-функциональная структура управления организацией. 

Линейно–функциональная  организационная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства. [3]

Результаты  работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

• невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• замедление прогресса управленческих решений.[2]

Существующие  сегодня линейно-функциональные структуры  управления можно условно объединить в три группы.

Для крупных  предприятий с массовым производством  однородной продукции, имеющих несколько  самостоятельных подразделений, созданных  по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной.

Другой  разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию.

Выделяют следующие их разновидности.

1. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия.

2. Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения - линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

3. Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др.

Третьей разновидностью линейно-функциональных структур являются программно-целевые, связанные с руководством комплексными программами. Здесь обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство освобождается от координации действий исполнителей по этим направлениям.[4]

2.Административные, экономические, социально-психологические и финансовые методы менеджмента организации, их различие

и сфера применения.

Методы  управления — это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации.

Административные методы — это система воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов. Одна и та же работа может выполняться в различных организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

На практике административные методы реализуются  в виде конкретных безвариантных  заданий, выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы подразумевают совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Экономическое управление отличается тем, что работающий приобретает глубокий, собственный  интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу  работы административная система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить, — скромную премию. Заработать существенно выше положенного было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда всем знакомое отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе. Реформа возвращает первоначальный смысл основному принципу социализма «каждому — по труду»: за лучшую и большую работу — большая плата. Сколько заработал — столько получай. Меняется и подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием — всеми работающими — полезного и нужного людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат. Для того чтобы начали действовать экономические методы, нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно работать, и, во-вторых, создать эти условия. Управление может дать необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнении задания является не заслуженным, а заработанным, например за счет экономии и дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.