Оптимизация процесса управления организацией

Возможности психики  человека ограниченны. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных  у начальника, который ежедневно  с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой  контакт оказывается поверхностным);

 - централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называют централизованным. Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. 

1.3 Стратегическое управление.

Большую часть  времени менеджер имеет дело с  факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Термин «стратегическое  управление» был введен в употребление на стыке 1960 – 1970 гг. для того чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Таким образом, стратегическое управление можно определить как управление, направленное не долгосрочную выживаемость организации в меняющихся условиях. Оно опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности и  позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Выбор стратегии  – центральный момент стратегического  менеджмента. Что понимается под  стратегией? Стратегия – это долгосрочное направление развития организации, отвечающее на вопрос: каким образом  достичь цели?

Выбор генерального направления, определенного языком «деловой концепции плюс набор реальных действий», всегда не прост. Предполагая  обеспечение долгосрочной конкурентоспособности  организации, он исходит, он исходит  прежде всего из доли фирмы на рынке.

Существуют несколько  инструментов, позволяющих оценить  стратегические альтернативы развития фирмы.

Удобным инструментом является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица (матрица БКГ). В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.

Образуются четыре квадрата, предположим следующую  классификацию фирм: «Звезды», «Дойные  коровы», «Трудные дети», «Неудачники».

Как правило  фирмы начинают свою жизнь на рынке  как «Трудные дети», затем они  перерастают в категорию»Звезды», по мере насыщения спроса превращаются в «Дойных коров» и заканчивают  свою рыночную жизнь как «Неудачники».

«Звезды»  занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли, их надо поддерживать и укреплять. Стратегия направлена на увеличение или поддерживание доли на рынке.

«Дойная корова» является генератором денежных средств, поскольку не требуется вкладывать средства на развитие продукта на рынке ( рынок не растет или растет незначительно), но за ней нет будущего. Стратегия направлена на поддержание существенного положения как можно дольше.

«Трудные  дети» («Дикие кошки») имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. «Трудных детей» надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «Звезды».

«Неудачники» («собаки», «доги») – фирмы с ограниченными объектом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. «Неудачники»  приносят или малую прибыль, или малые убытки. Стратегия такой фирмы состоит в том, чтобы по возможности ее ликвидировать, если нет веских причин для их сохранения.

Все возможные  стратегии, которые используют фирмы, являются модификациями несколькими  нескольких базовых, каждая из которых  эффективна при определенных условиях и состояниях среды. Выделяют четыре базовых стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цель развития устанавливается «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
2. Стратегия развития. Чаще применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

 Развитие может достигаться разными средствами, поэтому можно выделить четыре вида частных стратегий.

                     Стратегия развития (матрица Ансоффа)

 

Стратегия расширения присутствия  на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества. Фирма увеличивает свою рыночную долю за счет использования относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Такая стратегия реализуется при наличие развитой научно-исследовательской и конкурентоспособной базы

и персонала, мотивированного  на поиск и освоение новых идей.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается во вторжении в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут позволить обычно только крупные организации.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов.

 

Стратегия спада

 

Стратегия сбора урожая. Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж.

Стратегия сокращения рыночного  присутствия. Когда организация не меняет своей номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки.

Стратегия сокращения продуктовой  номенклатуры. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса  заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

4. Комбинированная стратегия. Представляет сочетание рассмотренных стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

 

ВЫВОД: На основании  изложенной первой главы моей курсовой работы, можно сделать вывод, что  для оптимального управления организацией, руководитель должен четко знать какую цель он преследует. Управленец обязан иметь представление, на каком уровне развития находится фирма «Трудные дети», «Звезды», «Дойная корова» или «Неудачники»,  какие проблемы есть у организации, какая конкурентоспособность фирмы, какими свободными средствами обладает организация. Зная это, он может, с наименьшей вероятностью ошибки, выбрать правильную стратегию развития, а значит оптимизировать процесс управления для данной организации. То есть распределить обязанности,  привлечь наиболее высококвалифицированных специалистов, организовать мощную рекламную сферы, есть вероятность увольнения ряда работников, привлечение нового оборудования и так далее. Но это возможно лишь, как я уже говорил, только при точном знании проблем и уровня развития организации. 

2.Управление  персоналом

2.1 Человек в организации

Основой любой  организации являются люди.

Было время, когда  считалось, что машина, автомат вытесняет  человека. Однако роль и значение человека не только не упали, Нои возросли. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для развития их потенциала.

Изменения и  требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Современная организация – это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды.

Современный подход к организации представляет собой  сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений  и непрерывных адаптаций к  изменениям внешней среды. Все это  потребовало существенных изменений  в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации, об этой стороне чаще всего говорят, когда изучают проблему управления персоналом.

Но есть и  другая, которая отражает то, как  человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в  его жизни, что она ему дает, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в  организацию. Этот процесс всегда сопряжен с решением нескольких проблем.

Во-первых, это  адаптация человека к новому окружению, во-вторых, это коррекция, или изменение, поведения, без чего во многих случаях невозможно войти в организацию, в-третьих, изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация имеет свободное «место» для человека и сама его пригласила.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию  для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных  для данной организации. Это важная задача для руководства и тех лиц, кто ответствен в организации за кадры. Но и вступивший в организацию человек должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен осознавать, что это поможет избежать конфликтов, которые могут возникнуть между ним и организационным окружением. Можно сказать, что он должен усвоить «правила игры».

Работа человека в организации представляет процесс  постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это сложный, многоплановый процесс, нередко болезненный.

В самом общем  виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. Однако для большинства людей организационное окружение шире, включает такие характеристики, как месторасположение, руководство, правила поведения и распорядок работы, социальные гарантии, коллеги и многое другое. 

2.2 Руководство и  стиль управления.

Понятие руководство, руководитель.

Под руководством понимается организационная функция  менеджмента, управляющего, заключающаяся  в управлении людьми. Термин «руководство»  имеет два смысловых значения: сами менеджеры и их деятельность по управлению

Руководство – 1) непосредственное управление подчиненными со стороны их руководителей; 2) аппарат управления организацией.

Изначально управленческие структуры и строились с учетом минимального управленческого штата, когда управляющий с несколькими  помощниками вполне эффективно руководил  определенной группой рабочих, производящих один, либо ограниченный ряд однотипных товаров.