Мотивирование сотрудников банка

     Для руководителей  высшего  уровня  особое  значение  имеют  навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того,  что  различные  категории   сотрудников   отличаются   по   своим предпочтениям  в   ценностных   ориентациях.   Значимость   различных побудительных факторов к труду  изменяется  с  возрастом,  с  изменением должностного и семейного статуса.

     Управление  персонала  Московского  Сбербанка  регулярно  проводит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников   подразделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по  различным  группам персонала   данного   подразделения.   Данные   материалы   периодически сообщаются руководству банка, а также  используются  в  ходе  проведения «активных форм обучения ».

     Активные  методы обучения.

     Обычно  руководителя подразделений банка  бывает трудно оторвать  от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа  с  данной  категорией персонала  должна  быть  максимально  насыщенной  и  уплотненной.   Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п.  Обучение проводится  в  малых  группах,  что  позволяет вовлечь в  совместную  работу  всех  участников,  активно  задействуются социально-психологические   механизмы    мотивации    и    коллективного творческого процесса.

           Тема мотивации прорабатывается  не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных  перед  участниками  организационной цели. Обычно  это  происходит  в  ходе  разработки  конкретных  проектов развития перспективных направлений  банковской  деятельности,  при  этом одна  из  подгрупп  прорабатывает   задачу   обеспечения   мотивации   и стимулирования сотрудников в  ходе  реализации  разработанного  проекта.

     Такой подход имеет ряд преимуществ:

          1.  в   центре   обсуждения   находится   не   абстрактный   раздел менеджмента, а конкретная практическая задача;

          2. опосредованность практической задачей других, обеспечивающих  ее решение  управленческих   мероприятий,   позволяет   наглядно продемонстрировать   целостность    и    взаимосвязь    основных составляющих современного менеджмента;

     3. проекты разрабатываются для конкретных подразделений,  с  учетом специфики их деятельности и особенностей персонала.

     При  разработке  системы  стимулирования  рабочей  мотивации   персонала задаются следующие критерии:

           Комплексность:

             Деятельность  человека   побуждается   целым  комплексом   причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении,  а зачастую в противоречии.  Сумма векторов разнонаправленных тенденций,   в конечном счете, определяет направленность активности. Для  стимулирования труда  очень  важно  создать  баланс   внешних  и  внутренних  стимулов, сочетать материальные и «моральные»  (духовные) стимулы к труду.

           Определенность:

     Система критериев,  которые  определяют  характер  стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна  для  всех  сотрудников.

     Сотрудники  должны  четко   понимать,   какие   их   действия   являются желательными для организации, какие терпимыми,  а  какие  недопустимыми. Проще  говоря,  сотрудник  должен  ясно   понимать,   за   что   его   в профессиональной деятельности будут поощрять, а  за  что  наказывать,  и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

           Объективность:

       Работник должен быть уверен  в  том,  что  его  деятельность  будет объективно  оцениваться.   Поощрение  или  взыскание   должно   носить персональный  и  конкретный  характер.  При  этом  очень  важно,   чтобы справедливым  было  не  только  наказание,  но   и   поощрение,   т.к. незаслуженное  поощрение  вредит  делу  еще  больше,  чем  незаслуженное наказание.  Поощряться  должен  каждый  конкретный  заслуживающий  того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это  носит меньший стимулирующий эффект.

          «Неотвратимость» стимулирования»:

     Система стимулирования труда  должна  обеспечивать  у  сотрудников уверенность в том, что  их  «правильное»  или  «неправильное»  поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию.  Вместе с тем,  эффективно работающий руководитель хорошо знает, что  иногда  лучше  «не  заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

       Своевременность:

     То, что является  сегодня  значимым  для  человека,  завтра  может потерять свою актуальность.  О человеке, который долго ждал  чего-то,  а затем перестал ждать и смирился, говорят:  «он  пережил  свои  желания». Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех  или заставляя изменять «неправильное»  поведение,  с  тем,  чтобы  сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации. В  некоторых  случаях  список  выделенных  критериев  может  быть дополнен  в ходе группового обсуждения с участием руководителей,  если этого  требует  специфика  подразделения,  для  которого  вырабатывается система мотивации.

     В результате групповой работы может  быть получен  продукт  разного уровня и разного качества.  Это зависит и  оттого,  какая  задача  была поставлена,  и  от  возможностей  группы.   В  одних  случаях  мы  можем ограничиться  простым  обменом  мнениями  по  заданной  теме,  в  других добиться  согласования  позиций  и  выработки  общих  точек  зрения.   В качестве наиболее привлекательной цели мы  видим  создание  положения  о системе  мотивации,  которое  стало  бы  затем  нормативным  документом, определяющим деятельность руководителей в данной  сфере.  Для  внедрения системы  мотивации  особенно  важно  то,  что  ей   будут   пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

           Таковы в общем виде представления  о том, каким образом  могут углублять свои  знания  в  области  управления  персоналом  руководители банка. Разумеется,  все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей организационной  культуры, сложившихся в организации традиций и норм,  и это необходимо учитывать при работе с руководителями.

           Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для  обмена опытом , активизации интеллектуальных и   творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации  работников  к  эффективному  труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

           - создание в коллективе положительной   психологической  атмосферы, способствующей  сплочению  сотрудников   и   нацеленности   на   решение поставленных производственных задач;

           -формирование  у работников клиентоориентированной  направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

              -закрепление  в  коллективах   творческого  отношения  к   труду,

     поощрение разумной инициативы и творческой активности,  направленной  на решение стоящих перед коллективом задач. 
 
 
 

 Литература

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело"
2. Сухих Е. Г. Курс лекций "Менеджмент"
3. Методические рекомендации «Основы менеджмента» Сухих Е. Г., Голиков В.Н., Челябинск, 2002 год.