Мотивирование сотрудников банка

     Цель  нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая  отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация  в виде участия в совместных корпоративных  мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей  работоспособности персонала и  на его желании внести свой вклад  в общее дело. Однако помимо формального  подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и  на повышение самооценки сотрудников.

Методы  нематериальной мотивации могут  применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К  адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной  мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных  льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация  бесплатного питания, медицинская  страховка, оплата транспорта и мобильной  связи, льготные или бесплатные путевки  в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам  нематериальной мотивации можно  отнести создание оптимальных условий  труда для сотрудников: установку  нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон  для персонала, улучшение дизайна  помещений, установку современных  систем кондиционирование и отопления  и пр. К безадресной мотивации  относят выдачу всему персоналу  спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно  очевидный вывод о необходимости  использования методов как материального, так и нематериального поощрения  для успешной деятельности любой  бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний  день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности  материальной мотивации следует  сопоставлять показатели материального  стимулирования с целями бизнеса  и предусматривать системы поощрений  не за реализацию конкретных задач, а  за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному  поощрению конкретных сотрудников  и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять  мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов  нематериальной мотивации можно  отнести усредненный подход к  работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими  работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины  неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных  клиентов порой кроются не в ошибочных  экономических расчетах, а в недостаточной  мотивации сотрудников компании

     Мотивация сотрудников банка.

     Система мотивации сотрудников, равно как  и любая другая система работы в организации, должна полностью  соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной  культуре. Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных  специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места  работы фактор и предлагать потенциальным  кандидатам именно его. Многие эксперты считают, что в ситуации кадрового  голода, которая, по прогнозам российских и мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы, компаниям в первую очередь нужно  ориентироваться на удержание "старых" сотрудников, эффективно работающих, досконально  знающих определенный рынок и  специфику своей компании.

     В  основных  разделах  банковского  менеджмента  -  экономическом, организационном,  социальном,  психологическом,  правовом  -   мотивация трудовой деятельности персонала  банка  становится  все  более  и  белее актуальной.

       В  условиях  понижения  доходности   банковских   операций   и ужесточения  конкуренции  именно  в  мотивации  сотрудников  могут  быть найдены те резервы, которые позволят банку не  только  пережить  трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Обеспечение трудовой  мотивации (т.е.  побуждение  к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из  важнейших  функций  современного  руководителя.  В  связи  с  ростом интенсивности работы в банковской сфере,  а  также  с  внедрением  новых банковских технологий и  возрастанием  уровня  сложности  работ  решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим  фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в  повышении качества работ, готовностью  творчески  подходить  к  решению  задач.  В данной ситуации  для  достижения  целей  организации   руководитель  все больше должен ориентироваться  на  внутренние  побудительные  факторы  - потребности и ценностные ориентации работника.

       Имевшая место в начале 90-х   эйфория в связи со снятием  ограничений на материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

     Очевидно, что в условиях рыночной экономики  методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

           Руководители не всегда четко  представляют, какие мотивы стимулируют  их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов  удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

     Проведенный опрос руководителей подразделений  Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов. Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми. Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

           Известный японский менеджер  А.Морита обращал внимание руководителей  на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

       Сотрудник  должен  обладать  известной  свободой  действий,  иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи,  и,  в  то  же время, должен жестко вписываться в  существующие  технологии,  при  этом хорошо понимая не только цели  своей  деятельности,  но  и  цели  своего подразделения ,а также цели и приоритеты  банка в целом. Таким  образом,  новые  банковские   технологии   требуют   новых, соответствующих современной ситуации подходов  к  мотивации  сотрудников банка.

       У каждого руководителя (в особенности, если у него достаточный стаж работы  в  руководящей  должности)   имеются   свои   представления   об эффективных   методах   мотивации.   Как   правило,   это   недостаточно систематизированные  знания,  почерпнутые  из  книг   по   руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта  общения  с  другими  руководителями.  Кроме  того,   эти   знания подкрепляются  представлениями    о   «наиболее   работающих»   методах, доказавших  свою  эффективность  в  практике  повседневного  руководства персоналом.

           В силу вышеизложенных причин, а  также  вследствие  практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются  ограничения  в  реализации  традиционных  подходов  к  обучению руководителей.      Необходима      особая      система       подготовки руководителей, удовлетворяющая   требованиям   и   условиям   сегодняшней ситуации.

             Система  подготовки  руководителей  должна соответствовать следующим основным принципам:

     1.опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания  и  практический опыт;

     2.опора на конкретный «материал»  (специфика  деятельности  и  особенности персонала) организации;

     3.применение активных методов обучения;

     4.обеспечение необходимой результативности за минимальное время. 

     Опора на имеющиеся теоретические знания.

     В  большинстве  случаев   (за   исключением   вновь   назначенных руководителей,  а  также  лиц,  состоящих  в  резерве   на   руководящие должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента  или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей  банка  достаточно хорошо информированы по этому поводу.   Вместе с  тем,  для  поддержания достигнутого уровня, а также с  целью  углубления  знаний  по  отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная  подпитка» в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций, аналитических  обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

     Конкретный  материал организации.

     Каждая  организация имеет свою специфику, и это касается не  только особенностей организационной культуры (нормы,  традиции,  корпоративный дух),  но  и   структурных   характеристик   человеческих   ресурсов   (структурирование может проводиться по различным  основаниям  -  возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).