Мотивация в системе стратегического менеджмента

    2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

    Уровни  стратегии связаны с областями  применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии: корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других. Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д. Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая. Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

    Подходы к процессу выработки стратегии  развития предприятия

    В теории стратегического управления можно выделить несколько моделей  процесса выработки стратегии. Рассмотрим их более детально.

    Специалисты в области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии. [9; с. 163]

    Корпоративное планирование  как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

    Итеративное планирование  по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии. Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления, как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

    Интуитивное планирование  обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены, в конце концов, повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

    Защитники этого подхода утверждают, что  он основан, прежде всего, на опыте и  интуиции высшего руководства, а  его направленность на постепенное  достижение глобальной цели делает его  более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии  отсутствуют профессионалы в  области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. [3; с. 206]

    Наконец, четвертый подход к стратегическому  планированию - хаотическое планирование  - планированием как таковым не является. Как пишут Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

    Для современного состояния экономики  предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер.

    Подход  Х. Минтцберга

    Известный специалист в области стратегического  управления Х. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления.

1. Плановый. Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.
2. Антрепренерский. В данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.
3. Идеологический. Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер.
4. Парашют. Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ.
5. Процесс. Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.
6. Разъединение. Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.
7. Консенсус. В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.
8. Вынужденное. Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия. [8; с. 158]

    Х. Минтцберг считает, что стили  стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных  компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным  будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

    Подход  Р. Майлаза и С. Сноу

    Р. Майлаз и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления.

1. Защитники. Лидеры в этих организациях концентрируют свое внимание, прежде всего на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.
2. Наступающие. В этом случае, наоборот, менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами. Данная линия поведения создает шансы для получения добавочной прибыли, но может привести к периодам неустойчивого функционирования предприятия.
3. Аналитики. Лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.
4. Реактивщики. Лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

    Персональную  ответственность за разработку и  реализацию стратегического плана  несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает  основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и главное - принимает  окончательное решение по любым  спорным вопросам. Поэтому необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

    Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать  в качестве структурной единицы  плановой службы предприятия.

    Отдел стратегического планирования выполняет  пять основных функций:

    1) формирует стратегическое мышление  на предприятии;

    2) занимается сбором и анализом  стратегической информации, позволяющей  высшему руководству осуществлять  процесс целеполагания;

    3) организует работу по выработке  общей стратегии развития предприятия;

    4) координирует работу подразделений  предприятия по разработке функциональных  стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку  разделов перспективного планирования;

    5) осуществляет контроль над   выполнением стратегического плана. [2;с.9]

    На  диверсифицированных предприятиях отдел стратегического планирования осуществляет также функцию «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных  стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. . Организационно-экономическая характеристика «Михайловского муниципального автотранспортного предприятия»

    2.1. Краткая характеристика  объекта исследования

    Михайловское  муниципальное АТП (далее Михайловское мАТП) было организовано в соответствии с приказом Министерства автомобильного транспорта РСФСР от 15 февраля 1978 года №27, являлось юридическим лицом и находилось в непосредственном подчинении Управления пассажирского автотранспорта Алтайского края. В июне 1995 года Михайловское пассажирское автотранспортное предприятие было реорганизовано в Михайловское мАТП,  является юридическим лицом и действует на основании Устава.

    «Михайловское мАТП» имеет самостоятельный баланс, расчетный и текущие счета, круглую печать со своим наименованием, бланки и угловой штамп.

    Предмет деятельности Михайловское мАТП - предоставление населению пассажирских транспортных услуг и обеспечение устойчивой работы парка.

    Основной  задачей Михайловское мАТП является перевозка пассажиров автомобильным  транспортом общего пользования.