Мотивация персонала как фактор повышения эффективности совершенствования организации

 

 

Рисунок 3 - Этапы разработки и оптимизации системы стимулирования.

 

 

Рисунок 4 - Ценностный блок системы стимулирования.

 

 Многие компании  разрабатывают серьезные комплексные  программы мотивации персонала,  однако эти программы не всегда  работают эффективно, так как  не учитывают следующие особенности: 

- мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет;

- ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников;

- система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или отрицательным фактором;

- принципиальный подход: мотивирует людей не так, как люди сами этого хотят. Определив, какой мотивационный профиль работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются отрицательными. Технология разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации включает в себя два этапа: аудит системы мотивации и стимулирования и ее оптимизация. Аудит системы мотивации на предприятии – это универсальная система оценки мотивирующих и стимулирующих факторов, имеющихся на предприятии на данный момент, а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия. На основе анализа данных по аудиту системы мотивации и стимулирования персонала возможно:

- сформировать критерии оценки труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников;

- создать механизм, ориентирующий персонал на достижение значимых для компании целей;

- оптимизировать использование фонда заработной платы и внедрить его планирование;

-   выявить отрицательные факторы на предприятии;

-  сформировать систему нематериального стимулирования на предприятии;

- снизить возможность возникновения конфликтных ситуаций, связанных с непониманием сотрудниками, за что они получают заработную плату;

- повысить сопричастность сотрудников организации, ценностным составляющим компании. Аудит системы мотивации и стимулирования включает в себя 3 технологических этапа: аналитический, диагностический, контрольный. На аналитическом этапе анализируются структурные составляющие системы мотивации на предприятии, то есть выделяется фактический материал, изучая который возможно построить реальную систему мотивации и стимулирования на предприятии. Другими словами - «что есть и как это работает сегодня». На этапе диагностики мы выявляем:

- мотивационный профиль сотрудника, позволяющий прогнозировать его актуальные потребности, что его мотивирует, а что имеет отрицательный аспект в работе компании и в собственной профессиональной деятельности;

- мотивационный потенциал организации: какие потребности возможно реализовать в компании, какие приемы стимулирования используются, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в данной ситуации на данном этапе;

-   какие именно работники нужны компании, чтобы они могли себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы. На контрольном этапе в результате сопоставления диагностических и аналитических данных, формируются отчетные документы. Результат аудита:

- построение ценностного блока системы мотивации в фирме;

 

 

Рисунок 5 - Мотивационно-ценностная структура предприятия.

 

- выявление мотивационного потенциала компании (составление мотивационного профиля компании);

- оценка рабочих мест (должностных компетенций). В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации;

-  оставление мотивационного профиля сотрудников;

- сопоставление мотивационного потенциала компании и мотивационного профиля сотрудников, выявление отрицательных факторов;

- анализ системы стимулирования сотрудников (постоянная и временная часть). Результат: построение блока стимулирования. Итак, в результате аудита системы мотивации получится мотивационный профиль компании и сотрудников и анализ системы стимулирования на предприятии (фактический блок, т.е. только то, что есть). В процессе сопоставления мотивационных составляющих компании и работников определяются проблемные зоны в системе стимулирования: в чем проблема? Почему так происходит? На что надо обратить внимание? Закономерным продолжением аудита является оптимизация системы мотивации и стимулирования, в процессе которой на основе анализа результатов аудита, идет разработка технологических этапов внедрения системы мотивации и стимулирования на предприятии. В практике разработка системы мотивации (или ее оптимизация) занимает от 3 дней до недели (в зависимости от объема компании). Мониторинг осуществляется в течение года. Как результат:

- адресную систему стимулирования (когда стимулы предлагаются не по принципу «авось попадем», а в соответствии с актуальными потребностями сотрудников;

-   реализацию мотивационных ожиданий сотрудников; и, как результат;

- мотивированного сотрудника, которому выгодно работать продуктивно, а значит, эффективно. Таким образом, грамотно разработанная система стимулирования комплексно связывает не только все составляющие кадровой стратегии организации (кадровый мониторинг, обучение и развитие персонала), но и является гарантом эффективности деятельности сотрудников и предприятия.

 

 

 

2.3 Аналитические выводы

 

Основными задачами фирмы «ВЕЛЕС» в области совершенствования механизма мотивации являются:

-  совершенствование профессионализма всех сотрудников;

-  укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;

- планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

-   эффективное использование  каждого сотрудника на своем  рабочем месте.

В качестве приоритетного  материального метода мотивации фирма выбрала систему премирования. Размеры премий зависят непосредственно от объема выполняемой работы, что мотивирует работников к качественному и быстрому исполнению должностных обязанностей. Но для поддержания трудового настроя работников фирмы, следует подумать над дополнительными способами мотивации. К моральному мотивированию труда фирма обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.

Система мотивации в фирме «ВЕЛЕС» успешна и она приносит свои плоды. Компания процветает, и сотрудники могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала фирмы является эффективным фактором работы компании.

 

 

 

Заключение

 

В ходе анализа современных  научных подходов к мотивации  труда персонала определено, что  мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих  поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе анализа  и обобщения исследований ученых в области мотивации труда, систематизирована  классификация стимулов трудовой деятельности работников предприятий культуры и искусства. Важнейшим видом стимулирования является материальное. Этот вид состоит из материального (денежного) и нематериального  (морального) стимулирования.

Вторым является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические стимулы.

На основе выводов  проведенного исследования нами разработана  модель системы стимулирования работников выбранной нами организации, которая  применима к различным категориям персонала.

Модель включает следующие  этапы по организации системы  мотивации и ввода ее в действие:

- заключение договора между работниками и работодателем, который определяет все условия мотивирования наемных работников;

- разработка форм материального и нематериального стимулирования наемных работников;

- разделение работников предприятия по группам в зависимости от размера оплаты труда;

- обоснование механизма участия наемных работников в доходах предприятия;

- разработка системы гибких социальных льгот.

Предложенная модель системы мотивирования позволяет  не только учесть тарифную часть заработной платы, но и поставить доход работника  в зависимость от производительности труда и конечных результатов  деятельности организации. Такой подход нам представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников фирмы «ВЕЛЕС», увеличить производительность и результативность труда.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать  следующие

выводы:

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации  были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.  Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных

методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы  стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных отрицательных факторов выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению отрицательных факторов:

- предоставление максимума реалистичной информации в процессе

отбора;

- формирование реалистичных ожиданий;

- управление персоналом  по целям;

- постановка реальных  целей;

- разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

- активное использование  дополнительных навыков сотрудников;

- внимание к идеям и предложениям сотрудников;