Методы эффективного управления предприятием

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   Слабая 

               Слабая конкурентная                                          Сильная конкурентная

                          позиция                                                                        позиция 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

      Рис. Матрица выбора оптимальной стратегии

      Стратегии выписаны в убывающем порядке  предпочтения.

      Если  рынок и позиция фирмы на нем  оцениваются как позитивные, фирма  выбирает стратегии роста и расширения (квадрат I), если же рынок бесперспективный, а позиции фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрат III).

      Не  меньшую важность для фирмы имеет правильный выбор конкурентных стратегий, характерных больше для стадий роста и насыщения жизненного цикла товара. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер классифицировал конкурентные стратегии на четыре основные группы:

      а) лидерство по ценам - стратегия, выбираемая формой, заинтересованной в привлечении  клиентов, желающих платить меньше за товары и услуги, которые они получают, то есть клиентов с низкой покупательной способностью. Для этого фирма устанавливает цены ниже, чем у конкурентов, компенсируя это низкими затратами и большими объемами производства на базе стандартизации и унификации продукции и привлечения большого числа клиентов. Девиз таких фирм: «Один размер подходит всем», «Никто не делает это дешевле»;

      б) дифференциация - стратегия, рассчитанная на покупателей с высокой платежеспособностью, которые готовы больше заплатить за продукт, но взамен ожидают широкого выбора, высокого качества, хорошего сервиса. Компании, базирующиеся на стратегии дифференциации, подчеркивают качество, долговечность и привлекательность своих товаров. Их лозунг: «Никто не делает это лучше нас».

      в) фокусные стратегии используются для  концентрации на конкретном узком участке рынка и привлечения покупателей с особыми запросами, готовых платить сверхвысокие цены за их удовлетворение. Успех данных стратегий зависит от тщательности изучения и учета этих запросов при производстве товаров. Цены здесь не настолько важны, так как покупатель особого товара принимает необходимость платить за исключительность своего желания. Лозунг таких компаний: «Никто не сделает это для Вас, кроме нас». Примером может служить бизнес компании «Феррари», производящей сверхдорогие спортивные автомобили по индивидуальным заказам.

      г) портфельные стратегии предполагают производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильного потока инвестиций и доходов в любой момент времени. Такие стратегии характерны для крупных диверсифицированных компаний, они требуют больших инвестиций, но гарантируют финансовую устойчивость компании.

      Последовательность  взаимосвязанных работ по стратегическому  анализу, выбору и реализации стратегии  составляет процесс эффективного стратегического управления. Выбор правильной  стратегии развития фирмы происходит при правильной оценки перспективности рынка и собственной конкурентной позиции на нем.Рассмотрения конкретной стратегии развития фирмы на рынке предлагаю провести на примере казанского филиала самарской фирмы ООО «Эколос». 

2.2. Анализ эффективного  управления  предприятием  ООО «Эколос»:

      Так как казанский филиал самарской  фирмы ООО «Эколос» находится  на начальной стадии развития, то на данном этапе для фирмы считаю главными задачами являются проникновение на рынок ,закрепление на нем, расширение своей доли поэтому из большого множества управленческих стратегий, реализуемых предприятиями, считаю правильным выбором будет стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение доли производства продукта на рынке.Это агрессивная стратегия, требующая определённых расходов на её продвижение, но вместе с тем, дающая результат при правильном подходе.

 Краткое описание деятельности ООО «Эколос»:

      Вид деятельности: комплексное решение  задач по очистке и перекачке  всех типов сточных вод. Производство всех видов канализационных и  очистных систем, рассчитанных на пгт  с численностью до 0,5 млн. человек. Проектировка, НИОКР, производство, пуско-наладка, сервисное  обслуживание.

      Форма собственности: частная

      Форма реализации продукции и услуг: Смешанная, филиально – дилерская. В нескольких крупных городах РФ – филиалы. Приглашаются к сотрудничеству дилеры.

      Нематериальные  активы: свидетельства и сертификаты, которые возможно отнести к разряду «know how»

      Сегменты  рынка потребления: органы исполнительной власти, собственники коттеджей, администрация коттеджных посёлков, специализированные организации «Водоканала» всех уровней (генподрядчики, субподрядчики), предприятия ГСМ, предприятия общепита всех форм и видов собственности, включая сети питания, ТРК (торгово-развлекательные комплексы) всех уровней, предприятия - производители, включая строительные организации, собственности, эксплуатирующие организации жилищного фонда и прочие другие.

      Характер  предлагаемой продукции и услуг:  Специфичный. Сезонный

      Уровень цен:  возможно от 0,07 – 1,5 и более  млн. руб.

      Информационный  ресурс: сайт головного предприятия.

      Рекламная полиграфия: одна брошюра объёмом 6 листов носящая чисто презентационный  характер

      Финансовое состояние: Возможный стрый дефицит оборотных активов, связанный с имеющимися обязательствами долгосрочного характера.

      Филиал  в Казани: Существует в течение 2-х  лет. Оборот – не превышал 5,7 млн. руб. в год. Численность – 2 менеджера. Высокая текучка кадров. В настоящее время уволился последний из менеджеров. Все вопросы, вт.ч. и оперативно - финансовые решаются только по согласованию с головным предприятием, которое направило своего полномочного представителя для подбора кадров и по причине низких объёмов продаж - выработки согласованной стратегии по РТ.

      Принимая  во внимание специфику производимой ООО «ЭКОЛОС» продукции, применение которой возможно практически во всех сегментах потребительского рынка, необходимо рассматривать вопрос об изменении управленческой стратегии «ЭКОЛОС» в РТ и г. Казани прежде всего с точки зрения как макроэкономических показателей, так и имеющихся тенденций в РТ и дальнейших перспектив развития филиала.

      С целью объективного рассмотрения региона  РТ, как перспективного рынка сбыта, использовалась сравнительная информация по всем регионам РФ и региону Поволжья, а так же данные по строительству, жилищному фонду и некоторые социально - экономические показатели.

      I. Характеристика жилого фонда в РТ по сравнению с регионами РФ (в порядке убывания) на конец текущего периода без указания абсолютных величин:

 

      На  протяжении 13 лет в РТ действует  программа ликвидации ветхого жилья, в т.ч. и в сельских районах, опыт реализации которой за последние 3-5 лет широко распространяется в РФ. Из таблицы видно, что решение вопроса по новому жилью в РТ придаётся очень большое значение, равно как и вводу новых коммуникаций для обеспечения нормальной жизнедеятельности населения.

      II. Некоторые социально – экономические  показатели по регионам Поволжья:

      Обращает  на себя внимание большой объём как  освоенных, так и инвестируемых средств. Данный факт, как и лидирующее положение РТ в Поволжье, объясняется объёмом ВРП (внешний региональный продукт) – 7 место по величине в РФ, как и по доходу на душу населения (график прилагается).

      Вывод: Республика Татарстан, как регион, занимает одно из лидирующих мест в экономике РФ, соответственно являясь перспективно привлекательным для организации филиала Группы компаний «ЭКОЛОС» в г. Казани, которая позиционирует себя как «3-я столица» РФ.

Информация  о предыдущей деятельности филиала в Казани:

      1. Работа со всеми заказчиками  ведётся лишь на уровне звонков,  без надлежащего маркетингового обеспечения. Не проведена работа по всем сегментам потребительского рынка РТ – они не определены системным подходом. Стратегия будущей работы филиала - не только исполнение плана продаж, но и информирование рынка о предлагаемой продукции и услугах. Если потребительский рынок не проинформирован, соответственно поддерживать ежемесячные продажи можно лишь за счёт интенсификации труда. Метод продаж носил чисто стохастический и броуновский «порядок», направленный лишь на получение менеджерами личного денежного вознаграждения, но не предусматривающий вывод (развитие) филиала на новый, более качественный этап развития в виде увеличения ежемесячного объёма реализации, т.е. менеджмент носил чисто субъективный характер, учитывая, что в настоящий момент у филиала отсутствует информация о проведённых маркетинговых и других мероприятиях в рамках проведённых встреч и контактов с предприятиями и организациями (отсутствие базы данных о проведённых встречах и контактах). Почему ? Отсутствие стратегии, контроля и маркетингового плана.

      2. Форма реализации – звонки, выезды.

      3. Принимая во внимание специфичность  продукции и предлагаемых услуг, можно сказать, что это не одноразовые покупки и люди, которые должны его купить должны быть надлежаще проинформированы о нём. Метод «холодных и горячих звонков» здесь не работает – это не тот товар, который продают такими образом.

      4. Информационное обеспечение практически  не использовалось.

      Головное  предприятие пытается поднять объём  реализации хотя бы до прежнего уровня путём соответствующих кадровых решений, но без учёта предыдущего негативного опыта.

Результаты  достигаются путём  использования благоприятных  возможностей, а не путём решения проблем.

      При «решении» проблемы объём реализации в лучшем случае достигнет прежнего уровня, без гарантии того что через  год история не повторится снова. Проблема не в том, что нет менеджеров сейчас, а в том, что отсутствует  системность в продажах филиала и работе со всеми сегментами потребительского рынка в РТ, хотя его ёмкость на продукцию ООО «ЭКОЛОС» гораздо выше и примерно составляет 3,2 – 4,1 млн. руб. /месяц - для более точного вычисления объёмов реализации по филиалу необходимо сопоставить динамику объёмов реализации филиалов и дилеров с объёмами строительства, ВРП, а так же некоторыми другими показателями. Корреляция этих показателей однозначна, а если сравнить эту динамику с другими филиалами и дилерами, то можно выйти на точный ежемесячный объём реализации.

      Продукция и услуги просто не продвигались, потому, что менеджеры не знают как  это надо делать на самом деле.

 Благоприятные возможности:

      - Наличие уникальных и качеств  в продукции «ЭКОЛОС» и её  узкопрофильность. Сосредоточившись на одном сегменте рынка и на одной сфере применения технологии можно добиться чистого лидерства, что приводит к благосостоянию;

      - Большая дилерская и филиальная  сеть;

      - 90% городов России — малые города  с населением до 100 000 человек,  половина из которых монопрофильные: их производство адаптировано к одному сегменту рынка (канализационные и очистные системы у них одни с большим процентом износа);

      - Высокий и стабильно увеличивающийся  уровень строительства в РТ  на протяжении последних 8 лет,  в т.ч. и индивидуального;

      - Позиционирование РТ в региональной  политике как флагмана строительства и других инноваций;

      - Высокий и стабильный уровень  ВРП и доходов на душу населения;

      - Большой объём индивидуального  строительства ;

      - Наличие большого количества  нефтехимических предприятий, соответственно и экологических программ;

      - 3-я столица и Универсиада, не  говоря о большом количестве  других международных мероприятий в РТ и г. Казани;

      2. Для получения результатов ресурсы  должны быть направлены на  использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса – они существую за его пределами.

      Результаты  бизнеса зависят от находящегося за его пределами покупателя в  условиях рыночной экономики, которого надо проинформировать соответствующим образом и виде с предоставлением всех информационно-маркетинговых материалов.

      3. Любое лидерство на рынке преходяще  и скоротечно. В бизнесе, как  и в природе, энергия всегда имеет тенденцию к рассеиванию. От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а от неё – к минимальной эффективности.

      Результаты  всегда перемещаются от прибыли к  вознаграждению, которое в лучшем случае покрывает расходы на содержание бизнеса. Последний год для филиала прошёл впустую – продажи вроде бы есть, а тенденций к качественному развитию филиала и увеличению объёмов реализации – нет.