Механизмы возникновения риска в бизнесе

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Основные внутренние переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

    Успех организации решающим образом зависит  также от переменных, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. Внешняя среда организации включает такие элементы, как среда прямого воздействия (поставщики, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и среда косвенного воздействия (международные события, состояние экономики, социально-культурные факторы, политические факторы, НТП и др.). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на функционирование организации, переменные внешней среды косвенного воздействия хотя и не сказываются напрямую на операциях фирмы, но учитываются в интересах компании на будущее.

    Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех [10].

    Кроме того, менеджеры должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

    1) технологические ограничения определяются  типом и гибкостью организационных  средств производства товаров  или услуг. Различные типы организации  требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

    Технология  во многом определяет и степень взаимозависимости  среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации  и, следовательно, больше управленческого  искусства;

    2) ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях;

    3) человеческие ограничения отражают  уровни компетенции людей, работающих  в организации. Один из случайных  факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

    Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему.

    В результате ситуационный подход сегодня  является передовым подходом в управленческой мысли. Он внес большой вклад в развитие теории управления и является в настоящее время самым реальным способом применения методов руководства. Ситуационный подход провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению [4, с. 63]. 

 

    

    3 Проблемно-ориентированное  управление

    Любая сфера человеческой деятельности, в  особенности экономика или бизнес, связана с принятием решений в условиях неполноты информации. Источники неопределенности могут быть самые разнообразные: нестабильность экономической и / или политической ситуации, неопределенность действий партнеров по бизнесу, случайные факторы, т.е. большое число обстоятельств, учесть которые не представляется возможным (например, погодные условия, неопределенность спроса на товары, неабсолютная надежность процессов производства, неточность информации и др.).

    Экономические решения с учетом перечисленных  и множества других неопределенных факторов принимаются в рамках проблемно ориентированного управления. Оно характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процесс функционирования. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений.

    Проблемно-ориентированный  менеджмент, таким образом, предполагает прежде всего идентификацию и структуризацию внутренних проблем объекта управления и внешних проблем окружающего фона. Это управление, в котором внешняя среда играет лишь ту роль, которая определяется возникновением проблем. Это достаточно гибкое управление оперативного решения проблем.

    Проблема представляет собой определенное противоречие, требующее разрешения (между желаемым и реальным, между частями системы или процессами, между целью и средствами и т.д.). Проблема всегда порождается определенными условиями, которые обычно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Нахождение таких проблемных ситуаций, а также их решение по технологиям «тушения пожаров» и составляет суть проблемно-ориентированного менеджмента.

    Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально  установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

    Оценка  проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождения ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств, необходимых для ее решения, и степени ее серьезности.

    Причиной  проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы [6, с. 203].

    Проблемно-ориентированные  методы управления используют в сложных  нештатных ситуациях (политические и экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом речь идет о плохо структурируемых проблемах, которые стоят перед системой. Система не располагает ресурсами, и прежде всего временными, для проведения структурного анализа проблемы, так как возникшая ситуация требует срочного разрешения. В этом случае возможны следующие варианты поведения системы:

    • выделяются сложные критические  ситуации — проблемы, которые могут  возникнуть в будущем и которые  необходимо быстро решить;

    • для каждой из ситуаций разрабатываются  возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;

    • из имеющихся сценариев поведения (варианты действий, предварительно разработанные  на случай возможных нештатных ситуаций); разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель — минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

    Следует учитывать, что выбранный сценарий должен быть реальным, поэтому руководитель должен отдавать себе отчет, что можно  сделать в данной проблемной ситуации. Ему предстоит выяснить:

    - имеются ли у организации достаточные  ресурсы;

    - каковы возможности внедрения  новых технологий;

    - найдутся ли на рынке материалы  по доступным ценам;

    - достаточно ли у руководителя  полномочий для решения проблемы.

    В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях [3, с. 75].

    В связи с этим в области организационных  структур проблемно-ориентированного управления имеется тенденция к  массовому переходу к органическим структурам, основанным на следующих  формах управленческой деятельности:

    широком использовании в системах управления автономных рабочих групп;

    самостоятельном принятии решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали;

    замене  жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;

    привлечении для разработки и решения задач  сотрудников разных подразделений  в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп;

    ориентации  на управление базовыми процессами и  проблемами в отличие от традиционной функциональной организации управления.

    Средством разрешения проблемной ситуации является управленческое решение, которое представляет собой выбор альтернативы, выбор варианта действий, который в наибольшей мере подходит для данной ситуации. В более широком понимании управленческое решение – это одно из слагаемых процесса управления организацией, включающее в себя разработку вариантов действий, выбор варианта, его принятия и осуществления. Или, управленческое решение есть процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается действиями по ее устранению (разрешению).

    Чтобы управленческие решения были правильными, при их принятии должны соблюдаться  определенные требования:

    - цели организации должны быть  четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать грамотные управленческие решения;

    - управленческое решение предполагает  наличие возможных действий и  выбор одного из них с учетом  сложившейся ситуации;

    - чтобы принять правильное решение,  необходимо обладать достаточной информацией. Если информацию сегодня получить непросто, но такая возможность скоро появится, то самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Разумеется, при условии, что время терпит;

    - управленческое решение должно  быть реальным в исполнении, т.е. исходить из реально располагаемых ресурсов и времени;

    - решение должно содержать механизм  его реализации, т.е. предусматривать  организационно-практическую деятельность  по претворению принятого решения  в жизнь;

    - решение должно быть экономичным. А это предполагает достижение целей организации при минимальных затратах;

    - решение должно быть своевременным.  С момента возникновения проблемной  ситуации до принятия решения  в организации не должно произойти  необратимых процессов, делающих  это решение ненужным. Бывают ситуации, когда принятие даже плохого решения лучше непринятия никакого решения;

    - принятие управленческого решения  предполагает сопоставление плюсов  и минусов с целью получения  наилучшего общего результата. Хорошее  управленческое решение – это балансирование между благом и жертвой. В управлении жертв не избежать. Куда важнее, чтобы блага преобладали над жертвами;

    - принимая решение, необходимо  учитывать, как это решение  согласуется с другими решениями  в системе управления. Решения  не должны противоречить друг другу. Принимаемое решение должно развивать и дополнять ранее принятые решения;

    - не всегда принимаемое решение  может быть оптимальным. Но  оно должно быть приемлемым.

    Соблюдение  перечисленных требований повышает вероятность принятия правильных решений и выхода из создавшейся проблемной ситуации [13, с. 63-65].