Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

Рисунок 3 - Стили лидерства Лайкерта

1.2.2 Ситуационный подход

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Так были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. В данной модели термин «ситуация» подразумевает:

1. готовность людей выполнять рабочие задания;
2. способность людей выполнять рабочие задания;
3. характер выполняемой работы;
4. психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных, а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации. Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей. Под зрелостью исполнителя понимается знание подчиненным работы и приверженность ей. Если у подчиненного низкий уровень зрелости, наилучшей комбинацией будет высокая выраженность поведения, ориентированного на задачу, и низкая — ориентированного на отношения. Это стиль структурирования. По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потребность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается. Это стиль делегирования. Термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Можно обладать высокой зрелостью для одного задания и низкой для другого. Согласно модели, в случае с отдельно взятым заданием подчиненный может начать с окошка S1 и затем с течением времени перейти через S2 и S3 до S4. Во многих случаях подчиненный может так и не достигнуть S4 из-за отсутствия возможности научиться выполнять задание и почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы справиться с ним самостоятельно, как в случае делегирования[3].

Рисунок 4 - Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Результаты исследований указывают, что ситуационная теория лидерства наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости. Для новых работников или сотрудников, не обладающих достаточными знаниями или опытом для выполнения задания, наилучшим подходом, скорее всего, будет структурирование. Но важное открытие состоит в том, что даже в случаях, когда подчиненные обладают высокой зрелостью, будет вполне уместно проявлять поведение, ориентированное как на отношения, так и на задачу, по крайней мере, время от времени. В противном случае вполне возможно ослабление удовлетворенности и эффективности.

Одну из первых ситуационных теорий лидерства разработал Фидлер. Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС). НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего самого нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указывает на положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей; дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные: атмосфера в группе, структура задачи и должностные полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными. Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних исследований. Согласно полученным данным, в благоприятной либо очень неблагоприятной  ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС. Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприятных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС. Говоря о благоприятных или неблагоприятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер контролирует ситуацию.

Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС человека остается относительно неизменным. Вследствие этого практически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведения с помощью тренингов или повышения квалификации. Когда стиль лидера не соответствует ситуации, единственно возможной тактикой будет изменить ситуацию или поменять лидера. Для этого даже разработана компьютерная программа, позволяющая определить соответствие лидера и ситуации. Фидлер предполагает, что лидер должен сознательно пытаться изменить благоприятность обстановки путем установления более прочных отношений с подчиненными, изменения структурированности задания или увеличения формальных полномочий. Цель этого — повысить эффективность работы группы путем приведения ситуации в соответствие с личным лидерским стилем человека.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Они  разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах[4].

Рисунок 5 - Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Данные методы расположены на континууме от крайне авторитарного до выраженного группового подхода.

Категория АI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает принимать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АII похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. СI расшифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложение задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СII похож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G – расшифровывается, как «Групповой», а GII — принятие решения всей группой с целью достижения единодушного мнения[5].

Модель Врума—Йеттона предлагает четкое руководство по выбору того или иного лидерского стиля при принятии решений. Врум и Яго получили подтверждение того, что менеджеры оценивают свое предшествующее решение, принятое при использовании подхода, рекомендованного моделью, как более удачное, чем решение, принятое на основе подхода, который выпадает из допустимого множества модели. В первоначальной модели Врума— Йеттона определенная задача может требовать использования допустимого множества 6, указывая на необходимость использования стиля СI или СII. Допустимое множество 2 из пересмотренной модели Врума—Яго предполагает использование стиля CII. Таким образом, результаты данного исследования показывают, что люди, чье поведение соответствовало одному из возможных вариантов, предложенных в модели, чаще признают свой процесс принятия решений удачным. В результате другого исследования, проведенного на британских предприятиях по очистке территории, были сделаны похожие выводы.

Теория «путь—цель»,  разработанная Хаусом с коллегами, представляет собой еще один ситуационных подход. За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства[3].

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исходя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуации[6].

Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей. Если лидер разъясняет характер задачи и облегчает достижение цели путем уменьшения или устранения препятствий, то подчиненные будут стараться изо всех сил. Это объясняется тем, что они чувствуют: их старание содействует успешному выполнению задания, а это ведет к высоко оцениваемому вознаграждению (оно имеет большую значимость), например оплате труда или положению[1].

Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:

1. Инструментальное лидерство. Оно подразумевает предоставление подчиненным конкретных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стандартных правил, объяснение, каким образом следует выполнить работу.
2. Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские и тесные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам, заботу об их благополучии и положении.
3. Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчиненным информации, консультации с ними и привлечение их к обсуждению решения до его принятия.
4. Лидерство, ориентированное на достижение. Оно подразумевает " постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве одновременно с выражением уверенности в способности подчиненных достичь этих целей.

Большая часть исследований по теории «путь—цель» сосредоточена на содействующем и поддерживающем лидерском поведении, а не на партнерском и ориентированном на достижение. Из числа изученных показателей можно выделить удовлетворенность работой и эффективность работы подчиненных.

1.3 Эффективность стилей лидерства

Исследования последних лет указывают на то, что успешные лидеры могут обладать чертами, которые отличают их от последователей, хотя речь может идти лишь о небольшом количестве черт. Однако не было установлено четкого различия между эффективными и неэффективными лидерами с точки зрения их черт. Что касается стилей лидерства, результаты исследований показывают: хотя в некоторых случаях один стиль может быть лучше, чем другой, не существует единственного стиля лидерства, подходящего во всех обстоятельствах. Поведенческий подход также подвергается критике. Отсутствие достаточного внимания к ситуативным факторам — это самая серьезная проблема, связанная с теориями лидерского поведения. Предпринимаемые попытки учесть ситуативные факторы послужили основой для следующего этапа в развитии исследований лидерства и привели к формированию так называемого вероятностного подхода[7].

Все ситуационные подходы ищут ответ на вопрос: когда один лидерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в данной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контекста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных. Каждая из них обладает некоторыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки. Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерского стиля, или поведения, важную роль играют отношение между лидером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. Этим вплотную занимаются ученые, изучающие теорию атрибуции, которая и будет темой нашего дальнейшего обсуждения[8].

2 Лидерство  на предприятии 

2.1 Организационная характеристика ОАО «Сбербанк России»

Из первой главы данной курсовой работы можно сделать основной вывод: лидерство – один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. Но остается вопрос о том, кто действительно заинтересован в том, чтобы развивать лидерство, отводить на это корпоративные ресурсы?

Практика различных организаций показывает, что владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Исходя из своей заинтересованности, они поддерживают и развивают лидерство. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес - результаты.

Развивая данную тему, предлагаю рассмотреть развитие лидерства на примере  ОАО «Сбербанк России».

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку[9].