Лекции по "Стратегическому менеджменту"

Те угрозы, которые  попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.

 

ТЕМА: СТРАТЕГИИ  ФИРМ, СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ

4.1. Классификация стратегий

4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии

Стратегия фирмы ¾ это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем (см. раздел 2.3).

Самое главное  требование к стратегии ¾ она должна быть эффективной.

Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии¹.

Первая такая  характеристика ¾ ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем составляющая менеджмент-искусства (т. е. управления, основанного на интуиции, «живом творчестве», креативности и т. п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях ¾ явно главной и доминирующей.

Вторая характеристика ¾ ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т. е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика ¾ уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.

Четвертая характеристика ¾ будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе ¾ и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Из четвертой  логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии ¾ гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Эффективность бизнес-адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности  конкретные стратегические изменения  бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.

4.1.2. Классификационные признаки стратегий

При разработке стратегии важно не только учитывать  указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

· уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

· стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

· основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

· относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

· степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации является то, что большая  часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным  признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

· базовые стратегии;

· стратегии достижения конкурентных преимуществ;

· стратегии поведения в конкурентной среде;

· отраслевые стратегии;

· портфельные стратегии;

· функциональные стратегии.

4.2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ

К базовым относятся  такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

· стратегия роста;

· стратегия сокращения;

· комбинированная стратегия.

В основе стратегии роста возможны следующие направления:

1) концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2) интегрированный рост ¾ развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т. е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

3) диверсифицированный рост ¾ развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация ¾ реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация ¾ создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

 

4.3. Стратегии достижения  конкурентных преимуществ

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся  к группе конкурентных стратегий, к  которым можно отнести также  и стратегии поведения в конкурентной среде.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости  достижения определенного конкурентного  преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, некоторые характеристики которых приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Характеристики  стратегий достижения конкурентных преимуществ

4.3.1. Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество  низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера¹.

Вместе с  тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т. д. и как результат ¾ утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так  и зарубежными фирмами, но в нашей  стране трудно достичь максимального  эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

4.3.2. Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) ¾ это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т. е. бренда.

 

 

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Отметим, что  среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы². Так, новая стратегия в управлении качеством характеризуется рядом моментов:

1) обеспечение  качества понимается не как  техническая функция, реализуемая  каким-то одним подразделением, а  как систематический процесс,  пронизывающий всю организационную  структуру фирмы;

2) новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура фирмы;

3) вопросы качества  актуальны не только в рамках  производственного цикла, но и  в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания (т. е. в процессе всего жизненного цикла изделия);

4) качество должно  быть ориентировано на удовлетворение  требований потребителя, а не изготовителя;

5) повышение  качества продукции требует применения  новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением свойств и параметров в процессе контроля качества;

6) всеобъемлющее  повышение качества достигается  только заинтересованным участием  всех работников.

Все это осуществимо  только тогда, когда действует четко  организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов, направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала. Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности фирмы) подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации³.

Стратегия кодификации  основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и  повторного использования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода «люди-к-документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при успешной деятельности на основе данной стратегии значительно растет объем продаж фирмы (в среднем на 20%).

Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на создании сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном плане стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией ¾ стратегией фокусирования.