Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2013 в 19:37, курс лекций
Модуль 1. Основы самоменеджмента
Тема 1. Введение в самоменеджмент
1.1. Сущность самоменеджмента
Эффективный менеджер – это тот, кто берется за то, что он должен делать, и доводит дело до конца. Разумеется, способы, с помощь которых люди становятся эффективными менеджерами, весьма разнообразны. Однако вопрос о способах достижения эффективности следует рассматривать во вторую очередь. Прежде всего, менеджер должен делать «правильные вещи», т.е. справляться именно с теми задачами, решения которых требует организация. И лишь при соблюдении этого условия имеет смысл говорить о том, как делать «вещи правильно», т.е. о наилучших способах рения этих задач.
В соответствии с концепцией Розмари Стюарт «менеджеры, которые хотят совершенствоваться, должны оценить как собственную результативность (effictiveness), так и собственную эффективность (efficiency). Результативность означает способность «делать правильные вещи», а эффективность – способность «делать вещи правильно», т.е. получать результаты с наименьшими затратами ресурсов. Результативность более важна, чем эффективность, потому что менеджер прежде всего должен выполнять действительно нужную работу. Только при этом условии имеет значение экономное и эффективное выполнение работы».
Основными направлениями деятельности менеджера являются:
Исполнение должностных
Рис. 5 Функции менеджмента (по А. Файолю)
Основные задачи управления, предусмотренные должностными обязанностями, состоят в определении целей организации и создании необходимых условий (экономических, организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для их реализации, «установления гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координации совместной деятельности работников. Кроме того, управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности деятельности организации.
Управление – это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия. Трудовая деятельность людей в организации, их отношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы происходят сбор, обработка, передача информации. Связи в процессе управления между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осуществляются также посредством информации. Поэтому управленческая работа имеет информационную природу.
Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.
В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Их многообразие также является важной особенностью управленческого труда.
Управление – процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода Решения, принимаемые управленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления. Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования во многом определяют культуру и эффективность управления.
Рис. 6 иллюстрирует логику процесса управленческого труда и его целевую направленность на достижение результатов организации.
Рис. 6 Логика управленческого процесса
В процессе управленческой деятельности менеджеру в той или иной степени приходится выполнять множество разнообразных ролей. Роль представляет собой совокупность определенных действий и отношений, ограниченных кругом людей и направленных на получение конкретного результата. Они, как правило, определяются кругом сходных по содержанию или назначению задач и носят более или менее постоянный характер.
Классификацию и описание управленческих ролей дал известный специалист по менеджменту Генри Минцберг (табл. 1).
Таблица 1 Десять управленческих ролей менеджера (по Г. Минцбергу)
Роль |
Описание |
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
Межличностные роли | ||
Главный руководитель |
Символический глава, выполняет обычные обязанности правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
Лидер |
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности |
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
Связующее звено |
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги |
Переписка, участие во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицами |
Информационные роли | ||
Приемник информации |
Получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию |
Обработка всей почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др.) |
Распространитель информации |
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации, часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов |
Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
Представитель |
Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
Роли, связанные с принятием решений | ||
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
Устраняющий помехи |
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных помех |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
Распределитель ресурсов |
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах |
Ведение переговоров |
Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления; в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации (рис.7).
Рис. 7 Схема процесса работы менеджера
Кроме того, управленческие роли тесно связаны и с личными ролями человека. Поэтому, выполняя различные роли разрозненно, можно получить отрицательный результат. Конфликт ролей может вызвать негативную реакцию у окружающих, поэтому цели, поставленные в отношении этих ролей, не будут достигнуты. Как следствие, возникает неудовлетворенность результатами.
Все это происходит из-за отсутствия у менеджера баланса ролей. Руководители, как правило, уделяют основное внимание бизнесу, карьере, общественным отношениям и т.п., не придавая должного значения здоровью, семейным отношениям, дружбе. Нарушение ролевого баланса приводит к тому, что некоторые роли не реализуются должным образом. Время, которое необходимо провести в семье, менеджеры проводят на работе, и в результате семейные отношения могут сильно пострадать. Но здесь необходимо опасаться резких перекосов в другую сторону. Усиленное внимание семье может, в свою очередь, осложнить отношения с коллегами или начальством. Возникающие при этом конфликты могут быть разрешены только при условии восстановления баланса.
При распределении времени для отдельных ролей важно учитывать, что ежедневно достигать существенных результатов в каждой роли невозможно. Стремление реализовать какую-то определенную цель в рамках роли за короткий промежуток времени и в ущерб другим ролям порождает дисбаланс ролей, что отрицательно сказывается на эффективности достижения поставленных целей. Поэтому при планировании своей деятельности необходимо учитывать все роли – и ежедневно по каждой из них обязательно получать хотя бы небольшие результаты.
Баланс ролей для каждого конкретного менеджера индивидуален. Поэтому его установление требует усилий и определенных затрат времени на выявление ролей и определение их относительной значимости для человека.
Реальному менеджеру необходим весьма широкий спектр навыков, особенно если ему приходится играть роль руководителя функционального подразделения.
Навык – это действие, сформировавшееся путем повторения, которое характеризуется высокой степенью освоения и отсутствием поэлементной регуляции и контроля. Выделяют навыки интеллектуальные и двигательные. Кроме того, навыки могут быть исходно автоматизированными и вторично автоматизированными, то есть формироваться либо без осознания их компонентов, либо с предварительным осознанием компонента действия. Последние легче поддаются сознательному контролю, быстрее совершенствуются и перестраиваются.
Структура навыков менеджера в целом напоминает структуру целей организации. Успех организации во многом определяется тем, насколько точно (с учетом возможностей и ограничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели. Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему формирования комплекса управленческих навыков.
Весь комплекс навыков
менеджера условно можно
Рис. 8 Структура навыков менеджера
Все управленческие навыки относится к интеллектуальным вторично автоматизированным навыкам. Следовательно их формирование возможно только при условии тщательного осознания всех компонентов каждого навыка.
Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливают требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим. В формировании этих наборов качеств можно выделить два подхода. Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.
Так, по мнению Фредерика Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как ум, образование, специальные или технические знания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье4.
Руководителям крупных предприятий должны быть присущи следующие черты:
«… Замечательно, – писал А. Файоль, – что из этих семи групп качеств и знаний, обладание коими обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий»5.
Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и динамизма внутренней и внешней среды. В связи с развитием ситуационного подхода изменяются взгляды на деятельность руководителя в организации и на критерии его оценки – главным признается умение адаптироваться к условиям. Одновременно существенные изменения претерпевают и так называемые традиционные качества менеджеров.
В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы6.
Профессор Школы бизнеса и