Лекции по "Менеджменту"

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и заметно усложняет  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью  облегчения задач координации в  организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры

Директор

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

бухгалтер

технолог

программист

химик

экономист

программист

 Рис.16.5. Проектная структура управления

 

.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы (рис.16.6.). При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Директор

Финансовый

 директор

Директор по производству

Директор по

маркетингу

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Э

К

О

Н

О

М

И

С

Т

Ы

 

Т

Е

Х

Н

О

Л

О

Г

И

 

М

А

Р

К

Е

Т

О

Л

О

Г

и

Рис. 16.6. Матричная структура управления

 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной  группе в роли лидеров.

Преимущества  матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее  управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования  ресурсов; более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных  комитетов способствует развитию у  работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию  проекта или программы (следствие  двойного подчинения); необходимость  постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие  требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость  их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений  и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной  культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение  матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

 Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует  значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10 –15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной  и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

 Соответственно  этому меняются условия оплаты  труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

 

ТЕМА 17. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ

План:

17.1. Эдхократическая организация.

17.2. Многомерная  организация.

17.3. Предпринимательская  организация.

17.4. Организация,  ориентированная на рынок.

17.5. Партисипативная организация.

 

17.1. Эдхократическая организация

Эдхократия (от англ. adhocracy) это в то же время и управленческий стиль и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности  не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, одежде, льготам и т.д. Так, в такой организации, часто бывает сложно отличить менеджера от рабочего.

Идея  эдхократической среды в организации обычно приписывается американской фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей ее приводить в жизнь еще в 1940-х гг. ХХ ст. Уже в течение много времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими свои подразделения (1500 человек), что позволяет ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща более высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной является качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.  Ключевыми моментами эдхократического дизайна являются следующие:

1) работа  в областях с высокой и сложной  технологией, требующей творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

2) работники  являются высококвалифицированными  экспертами в своем деле, выполняют  сложные производственные операции  и умеют  коммуцировать друг с другом высокоэффективным образом;

3) структура  имеет органическую основу и  четко не определена, преобладают  неформальные и горизонтальные  связи. Иерархическое построение  постоянно меняется. У менеджеров  нет жесткой привязки к какой-либо  одной работе. Части структуры  сохраняются в небольших размерах;

4) право  принятия решений и власть  основаны на экспертных знаниях,  финансовый контроль осуществляется  сверху;

5) система  вознаграждения строиться на  экспертных знаниях, вкладе работника,  компетенции и степени участия  в общей работе, вознаграждение  носит групповой характер;

6) отношения  по вертикали и горизонтали  преимущественно носят неформальный  характер, нередко отсутствует схема  структуры такой организации.

Наиболее  пригодным этот дизайн является в  таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская, производство фильмов и т.д.

 

17.2. Многомерная организация

Впервые термин «многомерные организации» был  использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение  производственной деятельности  необходимыми ресурсами.

- производство  для конкретного потребителя,  рынка или территории продукта  или услуги;

- обслуживание  конкретного потребителя, развитие  или проникновение на конкретный  рынок, проведение операции в  пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях  могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они  тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной  организации бюджеты подразделений  разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и  дает деньги взаймы.