Исследование лидерства и его роли в становлении руководителя

    2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руководителя на работу (достижения конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

    Автором подхода считается Д. Мак Грегор, с его теорией "х" и "у". Согласно теории "х":

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение и угрозу наказания.

    Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на работе, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.

    В соответствии с теорией "у" для  людей:

• труд - процесс естественный, люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней;
• если люди приобщены к организационной цели, они будут использовать самообучение и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

    Для данной группы последователей идеальным  является демократичный руководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризуется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-психологическим климатом.

    Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к  двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют меньшинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание авторитарного и демократического стилей руководства.

    3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Выделено четыре стиля лидерства:

• эксплуататорско - авторитарный стиль четко ориентирован на работников, описываемых теорией "х", где лидеры преимущественно пользуются наказанием и принуждением к труду, отношения управления - "хозяин-раб".
• благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием;
• консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения принимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;
• демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - последователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчиненных дружеские и доверительные, а большая часть решений принимается в группе коллегиально.

    Четыре  стиля лидерства по Ликерту более  гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда.

    4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных:

• наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвоевременном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;
• наказание за низкое качество работы применяется только в том случае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;
• вознаграждение без учета качества работы применяется лидером независимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;
• вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на отдельные упущения не обращается внимание.

    Первые  два типа используют преимущественно  методы морального и материального  наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда.

    Поведение на основе вознаграждения и наказания  подкупает простотой мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства находятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же существенно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фирмы.

    5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.

    Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в организации).

    Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).

    Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).

    Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).

    Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспечивающее максимальный результат.

    Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь  стиля руководства и целевой  ориентации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду лидер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это послужило основой разработки другой концепции лидерства.

2.3. Концепции ситуационного  лидерства

    Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определенной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие концепции ситуационного лидерства:

• модель ситуационного лидерства Фидлера;
• модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;
• модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;
• модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;
• ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

    1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

    Американский  ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается  основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного лидерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).

    Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каждой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы работать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.