подготовку  материалов аттестации (бланки, формы  и т.д.).

     Все перечисленные выше показатели следует  выделить в отдельную группу при  анализе руководителя.

     Подведение  итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

 Анализ  результатов аттестации

 Оценка  труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

 Оценка  персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

 Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;
• принимается решение о повышении квалификации, подготовке или переподготовке персонала.

1. В ЗАО «Телрос» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

     Итак, мотивация труда в ЗАО «Телрос» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

     Систему материального стимулирования нужно  ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень  квалификации выполняемой работы или  используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом.

     Для рабочих поощрение инициативы и  творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы резчика можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев.

 

      Заключение

     На  сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом.

     Из  приведенного анализа видно, что  возрастной состав работающих в ЗАО «Телрос» является неперспективным, так как младшие возрастные группы работников до 20 лет не перекрывают предпенсионную возрастную группу 41 – 50 лет на 9,8%. Хочется отметить, что значительная часть рабочей силы находится в активном дееспособном возрасте 31 – 40 лет.

      Основные  направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяют специалисты по кадрам ЗАО «Телрос» с подачи руководителей.

В ЗАО «Телрос» в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.

     В ЗАО «Телрос» фактический средний разряд ниже прошлогоднего, что сказывается негативно на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску менее качественной продукции.

     В 2008 году повысили квалификацию 59 работников, из них 46 рабочих.

     Текучесть кадров в ЗАО «Телрос», увеличилась на 5,55% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождением работников непромышленной группы.

     Причины образования потерь рабочего времени  вызваны дополнительными отпусками  с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в ЗАО «Телрос», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

     Благосостояние  работников данного хозяйствующего субъекта находится на среднем уровне. Иногда из-за отсутствия денежных средств  выплаты заработной платы задерживаются, что несколько подрывает заинтересованность людей в повышении производительности и дисциплины труда.

     Однако  в целом по предприятию наблюдается  тенденция к увеличению фонда  заработной платы. В ЗАО «Телрос» имеется относительная экономия в использовании фонда заработной платы в размере двух тысяч рублей. Однако негативным процессом является то, что темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда.

     Исходя  из вышеперечисленного сделан вывод, что в ЗАО «Телрос» отсутствует стройная система управления персоналом и необходимо внедрение мероприятий, повышающих ее эффективность. Такими мероприятиями стали:

• оценка системы мотивации персонала по предложенной методике;
• аттестация персонала с использованием профиля компетентности работника;
• принятие решения об обучении, подготовке и повышении квалификации;
• расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

 

     Новые условия хозяйствования, сделали  необходимым такую реальность, чтобы  каждое предприятие улучшало условия  труда своих работников, вводило на предприятии новые технологии, принимало более новые и совершенные формы организации труда и управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

 

1. Абрютина  М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической  деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. – М: Дело и Сервис, 2004. – 568 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 688с.
3. Генкин Б.М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б.М. Генкин, В.М. Свистунов. – М.: Норма, 2008. – 400с.
4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М., 2008.- 282с.
5. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 418 с.
6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. –  423 с.
7. Экономика организаций (предприятий) / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 608 с.

 

      Приложение 1.

     Проведение  аттестации рекомендуется осуществлять с использованием методики построения «Профиля компетентности сотрудника» и разработанными аттестационными требованиями, оценивающими компетентность работника по семи разделам:

     1) Уровень знаний: знания в своей  области - имеет обширные и  глубокие знания в своей области,  умеет применять их при решении широкого круга проблем; имеет достаточную теоретическую подготовку, которую может использовать для ведения научных исследований в своей области; недостаточные знания в своей области не позволяют справиться с трудностями в научно-исследовательской все время необходима помощь других.

     Знания  в смежных областях - имеет обширные и глубокие знания в смежных областях, которые успешно применяют при решении широкого круга проблем; имеет достаточные знания в смежных областях, которые может использовать в своей научно-исследовательской работе; не обладает знаниями в смежных областях, что значительно затрудняет работу над проблемами в этой области.

     2) Исследовательские качества: способность  генерировать новые идеи -  обладает  оригинальным образом мышления. Отличается богатым воображением и научной фантазией, часто предлагает качественно новые решения; предпочитает решать задачи по утвержденным правилам без лишнего риска, иногда вносит оригинальные предложения и предлагает интересные решения; не предлагает оригинальных решений, работает по шаблону.

     Умение  анализировать и проверять гипотезы и предложения других - имеет ярко выраженные критические качества, подвергает сомнению утвердившиеся взгляды, умеет оценить оригинальность предложения; умеет достаточно трезво оценивать гипотезы и предложения других, имеет критический склад ума; не обладает способностью критически оценивать гипотезы и предложения других, предпочитает либо со всем согласиться, либо все отвергать.

     Способность доводить исследования до конца - всегда доводит исследования до конца; как  правило, доводит исследования до конца; часто не доводит исследования до конца, бросая дело на полпути.

     3) Коммуникативные качества: умение  составлять отчеты и т.п. -  умеет  сложные явления и взаимосвязи  описать четко, доходчиво и  полно; умеет достаточно логично  и понятно излагать свои мысли и результаты работы в статьях, отчетах и т.п.; почти не в состоянии связно и понятно изложить свои мысли и результаты работы письменно

     4) Умение планировать развитие  предприятия: умение оценить и  выбрать проблему -  обладает научной прозорливостью и критическим складом ума, умеет безошибочно оценить и выбрать проблему; достаточно компетентно оценивает проблемы, выбранные проблемы чаще всего актуальны и перспективны; не обладает достаточной компетенцией и сложившимися научными интересами, чтобы оценить и выбрать проблему.

     Умение  четко поставить задачу -  умеет ясно сформулировать цель исследования, всегда четко ставит конкретные задачи; достаточно определенно представляет себе цель исследования, почти всегда четко формулирует частные задачи; не может сформулировать цель исследований, не может четко и понятно сформулировать конкретную задачу.

     Умение  выбрать методы и средства для  ведения исследований -  высококомпетентен в своей и смежных областях науки, обладает профессиональным чутьем, выбирает наиболее эффективные из возможных методов и средств для ведения исследований; имеет достаточный объем знаний и интуицию, что позволяет выбрать достаточно эффективные методы и средства для ведения исследований; не обладает достаточной квалификацией, часто не знает, какие использовать средства и какие выбрать методы для ведения исследований.

     5) Умение организовать работу коллектива: умение правильно расставить  людей - прекрасно разбирается  в людях и знает их возможности, всегда расставляет их наилучшим образом; в основном правильно расставляет людей, хорошо знает возможности каждого сотрудника; часто ошибается в расстановке людей, перегружает одних, не использует в полной мере возможности других.