Анализ деятельности ООО «Автодом»

      Недостатками  данной структуры являются:

      - высокие тре6бования к квалификации, личным и деловым качествам  руководителя проекта, который  должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать  место проекта в сети проектов компании;

      - дробление ресурсов между проектами;

      - сложность взаимодействия большого  числа проектов в компании;

      - сложность процесса развития  организации как единого целого.

      На  практике можно наблюдать, как компании начинают выполнять свои проекты  достаточно успешно. Затем, по мере возрастания  количества проектов и количества людей, занятых в каждом из проектов, дела ухудшаются. В пределах этой нисходящей спирали и разворачивается главная «битва» - между «проектной горизонталью» (кросс-функциональными  проектами) и «вертикалью власти» (функциональными подразделениями).

      Кросс-функциональная (т.е. охватывающая всю организацию), или бригадная, структура группирует работы по бригадам. Во многом она противоположна иерархическому типу структур. Основные принципы такой организации управления – автономная работа рабочих групп; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Они разрушают присущее бюрократическим структурам  жесткое распределение сотрудников по  производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим  службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. В компании, построенной по этим принципам, функциональные подразделения могут как сохраняться, так и отсутствовать.

      Кросс-функциональные команды (группы, бригады) выступают  одной из разновидностей так называемых горизонтальных корпораций, которым все больше внимания уделяется в современной литературе. Их также называют «компаниями без внутренних перегородок». В основе построения компании лежат кросс-команды, в состав которых входят 9-12 высококвалифицированных специалистов, курирующих  различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы: от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо прежних менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Управление проектом  как стандарт.

 

      Проект  – уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь

Цели  соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

      Управление проектом – планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей.

      В общем случае можно говорить о  пяти фазах управления проектом: инициализация, планирование, выполнение, контроль, закрытие. В таблице 3 представлены фазы управления проектом с точки зрения управления по временным и стоимостным параметрам.

      Управление  временем и бюджетирование являются основополагающими функциями управления проектами, но помимо этого, руководителям проектов необходимо осуществлять управление изменениями и рисками, управление качеством, управление персоналом. Рассмотрим более подробно эти составляющие проекта. 

Таблица 3

Фазы  управления проектом по временным и  стоимостным параметрам⁶ 

 

      Управление  изменениями. Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Упоминаемые изменения предметн6ой области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.

      Процесс управления изменениями проекта  можно представить как своеобразное небольшое мероприятие по перепланированию проекта. Все процессы, которые необходимо было использовать для планирования проекта, должны быть выполнены и для управления изменениями проекта.

      Управление  рисками. В самом общем виде риск – это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.

      Если  проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего  три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не «застрахован» в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.

      Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

     Управление  персоналом. Важный аспект в управлении проектами – управление персоналом как ключевой фактор успеха проекта. Интересный подход к классификации членов проектного коллектива был предложен Риком Баррерой специалистом в области управления проектами. Он выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters), и мыслители (thinkers).

     Руководители  отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются  сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», также как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах после завершения всей работы.

           Чтобы обеспечить эффективную  командную работу, менеджер проекта  должен выявить все категории  участников с тем, чтобы подобрать  точные роли для каждого члена  команды и сделать условия  его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

      Таким образом, управление проектом как стандарт – это сложная многокомпонентная система, элементами которой выступают субъекты объекты управления, регламентирующая документация, фазы проекта и функции управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           1.5. Проектные команды в управлении проектами.⁷

 

      Чаще  всего под словом «команда» понимается группа людей, взаимодополняющих и  при необходимости заменяющих друг друга. В проектной деятельности под «командой»  понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

      Существует  четыре подхода к формированию проектных  команд (таблица 4)

Таблица 4

Подходы к формированию команды проекта

 

      При формировании команды выделяют основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

В проекте  принято выделять следующие цели:

* заказчика;

* участников  проекта, входящих в команду;

* других  участников проекта, не входящих  в команду;

* родительской (исполняющей) организации;

* проекта; 

* команды.