Внедрение процессного подхода в организации

Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, пригодное для достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация это система как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента (рис. 1.6).

Например, одна и та же организация может быть представлена как.

• сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию.
• совокупность источников и потоков информации и типов данных.
• организационная структура.
• инфраструктура территории, здания, сооружения, коммуникации

При создании моделей деятельности сначала описывают миссию фундаментальные цели предприятия, затем дают характеристики основным стратегиям, которые позволяют этих целей достигнуть.

Моделирование объекта начинают именно с описания процессов, определяющих миссию. Затем поэлементно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это дает возможность выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа выработки эффективных управленческих решений.

 

 

 

Рис. 1.6. Многообразие «проекций» организации.

 

После поэлементного описания процессов проводят их анализ и ранжирование по важности и эффективности. Решение принимается по следующему принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всех проигрывает от сбоев во время его выполнения. При этом за каждым процессом закрепляется сотрудник, на которого ложится основная ответственность за улучшение этого процесса.

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей.

 

 

Требование стандартов о представлении системы менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием «проекцией» обеспечения ее «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности.

Применение в организации в качестве основы управления системы , сети процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом» (рис. 1.7).

 

 

Рис 1.7. Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000 .

 

Функциональная модель строится для:

• формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции.
• определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами.
• идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и показателей качества процессов.

 

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

• Какие параметры процесса определяют качество продукции?
• Как про ранжировать эти параметры по степени важности?
• Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?
• Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?
• Какие корректирующие и предупреждающие меры можно принимать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

• хорошо структурированной описанной сети процессов, определяющей деловой процесс ,процессы организации;
• постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, описать достаточно трудно, потому что они обладают сложной внутренней структурой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средствами дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных , выразительных средств и правил — языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие. Вербальная модель — описание на естественном языке.

Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

Математическая модель — описание с помощью средств и правил определенного раздела математики.

Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких разделов математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика.

Графическая модель — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, единая система конструкторский документации — набор средств и правил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели словесное сопровождение, так и элементы графической модели поясняющие схемы, рисунки.

Большинство экспертов по системам менеджмента качества сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление (рис. 1.4).

В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.

Описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

 

 

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации

1.3.1. Определение реинжиниринга.

 

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов. Сегодня методы реинжиниринга бизнес-процессов широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение реинжиниринг бизнес-процессов повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией , оптимизацией структуры и процессов. Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

 

 

 

Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия.

 

Действие		Описание
1.   Несколько  рабочих процедур  объединяются в одну.		Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.
2. Исполнители принимают   самостоятельные решения.		При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке ,а не в линейном.		Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения.		Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно		При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.		Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов
7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения  внешних точек контакта)		При этом стираются грани между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.		Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.
9. Преобладает смешанный      централизованно децентрализованный подход.		При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

 

 

          1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

           Предприятию следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, при составлении пла на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия.

Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

• значительное снижение эффективности работы компании.
• неожиданные действия со стороны конкурентов.
• выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям.
• конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом.
• сбои и задержки, ведущие к штрафам.
• приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований.
• необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее.
• смена руководства или собственников предприятия.
• ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов- это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.