Внедрение процессного подхода в организации

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО Уральский государственный

экономический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление процессами»

ТЕМА: «Внедрение процессного подхода в организации»

ИСПОЛНИТЕЛЬ:  РУКОВОДИТЕЛЬ:

студент гр. УК-09 Р  Худякова Т.С.

Плотников А.А.  

                                                         ЕКАТЕРИНБУРГ

                                                                  2011

 

                                         Содержание

 

  
Введение

Цель работы создать эффективную систему – исследование организации и технологии работы магазина на примере супермаркета «Магнит». В результате исследования изучены теоретические аспекты розничной торговли, рассмотрена организация торгово-технологического процесса на примере магазина, а также проанализированы организация труда и режим работы магазина. Степень внедрения – частичная.

Область применения – в практике работы супермаркета «Магнит» и других магазинов. Эффективность – повышение эффективности организации и технологии работы магазина.

Достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Задачи курсовой работы- исследовать объект супермаркет «Магнит». Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам бюро, отделам, департаментам, цехам, а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры.
• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией.
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы.
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности.
• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения.
• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру.

Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения.
• сочетание целевого управления с групповой организацией труда.
• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям.
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом.
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

 

1.Теоретический раздел

1.1. Характеристика процессного управления

1.1.1. Определение процессного подхода

 

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы.
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

 

Организационная культура

Процессная

система

качества

 

 

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода.

 

 

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

          М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции и услуг. Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реали зации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу.

Ниже приводятся его основные характеристики.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли.

На (рис. 1.2) представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

• первичные клиенты -получают первичный выход.
• вторичные клиенты- находятся вне процесса и получают вторичные выходы.
• косвенные клиенты -следующие в цепочке после первичного клиента.
• внешние клиенты- вне предприятия.
• внешние косвенные- клиенты потребители.

 

Рис. 1.2 Границы бизнес-процессов.

 

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций.

На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.   

Рис. 1.3. Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции.
• стоимость издержек производства продукции.
• длительность выполнения типовых операций.
• капиталовложения в производство продукции.
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени.
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными на (рис. 1.4)

 

 

Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса

 

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность под процессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов.

 

Процесс осуществляется с помощью определенного механизма, способа, технологии. Процесс происходит не сам по себе, он управляется ,организуется, планируется, контролируется и производится конкретным исполнителем группой. В процессе задействован ряд участников отдельных специалистов или групп. На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

Бизнес-процесс производится для кого-то, для чего-то — тот, 
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. 
В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

 

 

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность или продолжительность, стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

 

1.1.2. Классификация бизнес-процессов.

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

• собственников предприятия.
• топ-менеджеров.
• специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия.
• претендентов в процессную команду.
• внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы.
• обеспечивающие бизнес-процессы.
• бизнес-процессы развития.
• бизнес-процессы управления.

 

 

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На (рис. 1.5) представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

 

 

Рис. 1.5. Взаимодействие бизнес-процессов

 

Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

 

1.2. Реализация процессного подхода

Для успешного руководства и управления организацией необходимо, чтобы менеджмент — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией — осуществлялся систематически и наглядно.

Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности «прозрачности» объекта управления , организации или системы посредством его описания — точного, достаточного, лаконичного и 
удобного для восприятия и анализа.