Разработка продуктовой стратегии ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Деятельность  Общества в 2009 году была достаточно успешной – величина чистой прибыли составила 2 368 608 тыс. руб. против чистой прибыли в 2008 году в размере 1 764 484 тысячи рублей. Однако выручка от продажи товаров, оказания услуг в отчетном периоде значительно снизилась на 30 856 059 тыс. руб. Данный факт связан с принятым решением о постепенном прекращении торговой деятельности на филиалах ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в 2009 году. Рентабельность собственного капитала увеличилась с 21.95 % до 24,05 % по сравнению с 2008 годом, что является положительным показателем. Рентабельность активов увеличилась с 6,56 % до 8,01 %. Предприятие активно использует кредитные ресурсы как для финансирования своей текущей деятельности, так и для приобретения внеоборотных активов, что является признаком доверия со стороны кредиторов и перспективности направления деятельности. Доля износа основных средств  составляет 48,86 %. Среднесписочная численность сотрудников Общества в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2008 годом и составила 1 635 чел. При этом годовая выработка на человека увеличилась с 12 209,84 тыс. руб. в 2008 году до 15 412,42 тыс. руб. в 2009 году коэффициент текучести вырос с 0,49% до 0,52% . Изменения данных показателей также связаны с постепенным прекращением торговой деятельности на филиалах ОАО «Вимм- Билль-Данн Продукты Питания» в 2009 году.

Теоретический раздел 

     При построении стратегии, роль такой процедуры  стратегического менеджмента как  прогнозирование в условиях рыночной экономики является определяющей. Связано  это с двумя важнейшими обстоятельствами.

     Во-первых, рыночная экономика отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, непосредственно отражающейся на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования стратегии и тактики на любом уровне хозяйствования — от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, - до отраслей народного хозяйства, субъектов федерации и общества в целом.

     Во-вторых, в рыночном хозяйстве важнейшие  факторы воспроизводства (природные  процессы, продуктивность сельского  хозяйства, изменения в численности и структуре населения, спрос на товары и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому оценить их воздействие на социально-экономическое развитие можно лишь на основе прогноза, который выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов.

     Таким образом, прогнозирование — это  важнейшая процедура стратегического  планирования, заключающаяся в предвидении  состояния объекта прогнозирования  в определенный момент в будущем. Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций развития объекта за соответствующий период в прошлом (обычно трехкратный по отношению к периоду прогноза) и экстраполяции этих тенденций в будущее (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный или телеологический подход). Содержанием же стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.

     Чтобы нам составить стратегический прогноз  по нашему предприятию, нам необходимо провести системный анализ внутренних и внешних факторов фирмы. Целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим.

     Существуют  следующие методы анализа:

• Метод SWOT-анализа
• Анализ динамики издержек
• Анализ методики делового портфеля
• Методы прогнозирования
• Метод экстраполяции
• Метод оценки эффективности

Для нашего предприятия мы применим некоторые  из них. 
 
 
 

     SWOT-анализ

     Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод  SWOT  - по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы». Данный метод, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, т.к. используется в стратегическом анализе для выявления конкурентных преимуществ и определения перспектив фирмы. 

     В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Существует апробированный список возможных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.

     Сильные стороны:

• Большие производственные мощности
• Значительные финансовые ресурсы
• Высокая квалификация персонала
• Солидная репутация у клиентов
• Позиция лидера на рынке

     Слабые  стороны:

• Большая кредиторская задолжность
• Ухудшающаяся конкурентная позиция
• Реализация через розничные сети
• Производственные проблемы и высокие издержки
• Уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов
• Отсутствие информации о рынке

  Возможности:

• Присутствие на новых рынках или сегментах
• Рост производства
• Перспективы продуктовой или иной диверсификации

    Угрозы:

• Появление новых конкурентов
• Рост продаж продуктов-субститов
• Замедление роста рынка
• Неблагоприятная политика правительства
• Возрастающее конкурентное давление

     Квантификация матрицы БКГ

     Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки  зрения привлекательности рынка  и способности товара конкурировать  на нем чаще всего используют так  называемые портфельные модели анализа  стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, то есть вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающие достижение целей организации на очередной плановый период. 
 
 
 

     Классической  портфельной моделью является матрица  Бостонской консультативной группы (БКГ).  

     Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

• высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар – «звезда»);
• высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «достойные коровы» или «денежные мешки»);
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);
• низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

     При формировании продуктовой стратегии  можно пользоваться следующим набором  решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• “звезды” оберегать и укреплять;
• По возможности избавляться от “собак”, если нет всяких причин для того, чтобы их сохранять;
• Для “дойных коров” необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня;
• “дикие кошки” подлежат специальному изучению, чтобы установить. Не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в “звезды”;
• Комбинация продуктов “кошки”,  “звезды” и  “дойные коровы” приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• Комбинация “кошки” и  “звезды” ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• Комбинация “дойные коровы” и “собаки” ведет к падению продаж и рентабельности.

     Чтобы применить матрицу БКГ для  формирования продуктового портфеля предприятия (корпорации), необходимо провести квантификацию показателей “возможности расширения отраслевого рынка” и “уровень конкурентоспособности”. Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

     Темпы роста рынка характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. В свою очередь, индекс роста (ТР) по каждому виду продукции может быть рассчитан как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий. 
 

     Квантификация матрицы Мак-Кинси

     Альтернативный  подход, устраняющий часть недостатков  матрицы «рост/доля» (матрицы БКГ), был предложен компанией General Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности (привлекательность рынка) и силы/позиции конкурентного бизнеса (стратегическое положение).

     Преимуществом многопрофильной модели по сравнению  с простой портфельной матрицей БКГ является учет большего количества значимых факторов внутренней и внешней  среды фирмы.