Маркетинг

Министерство  сельского хозяйства  Российской Федерации

Департамент научно-технологической  политики и образования

Федеральное государственное  образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Волгоградская  государственная  сельскохозяйственная академия» 
 

Экономический факультет

Кафедра «Управление сельскохозяйственным производством» 
 
 

Контрольная работа 
 
 

 По дисциплине: «Маркетинг» 

Вариант №9 
 
 

   
 
 
 
 

Волгоград 2009 год.

     План:

     1.Ассортиментная политика………….………………………………….3

     2. Механизм управления маркетингом в АПК…………….…………….7

     3. Региональный маркетинг………...……………………………………13

     Список  использованной литературы

 

     

     1. Ассортиментная политика

     Ассортиментная  политика - формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели. Одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

     Ассортиментная  политика - это одна из важнейших  составляющих конкурентной стратегии  компании. Вопрос о расширении/сужении  ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

     Однако  общие правила и зависимости  могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

     Выбор той или иной ассортиментной стратегии  должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

     Любое расширение ассортимента неизбежно  влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

     Иногда  целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих  товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком  случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

     В любом случае главным критерием  при оценке решения о выпуске  новой продукции (будь-то новый и  независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

     Политика  изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

     Вертикальное  изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

     Горизонтальное  изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в  рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

     Комплексное изменение. Диверсификация в обоих  направлениях.

     Принятие  решения о расширении или сужении  ассортимента представляет собой возможность  выбора двух различных стратегий:

     расширение  связано с диверсификацией;

     сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как  вертикальной, так и горизонтальной.

     Оценка  эффективности того или иного  подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

     DПр = DД - DР (1),

     где DПр - изменение прибыли, DД - изменение  дохода, DР - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

     Так как в данном случае речь идет о  будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать  и оценивать возможный прирост  доходов с точки зрения его  вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям - min и max.

     Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.

     При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

     Если  определение экономических выгод  от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем  связано с рядом трудностей, вызванных  необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

     Решением  этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам  деятельности, группам товаров, отдельным  единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

     При условии успешного продвижения  на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться  как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

     Если  компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы (например, разлив пива в бутылки, жестяные банки, ПЭТ-бутылки, бочки и т. д.), то конкуренты, занятые  продвижением аналогичной товарной позиции могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания (копирования) аналогичных ноу-хау.

     В данном случае относительная устойчивость компании с более широким ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций. Так, например, вероятность повторения конкурентами - производителями пива разнообразных форм упаковки может оцениваться следующим образом: бутылки "улучшенной" формы - 0,9; ПЭТ-бутылки - 0,8; жестяные банки - 0,5. В нашем примере общий коэффициент вероятности повторения полного ассортимента упаковки будет равен 0,36 (0,9Х0,8Х0,5). Это значит, что возможность вторжения на рынок нового конкурента с воссозданием всех трех позиций составляет 36 шансов из 100. Если же компания, имеющая конкурентные преимущества по ассортименту, разработает еще одну, эксклюзивную позицию, скажем твердое или быстрорастворимое пиво с оценкой вероятности повторения в 0,01, то потенциальные возможности новых конкурентов упадут соответственно до 36 шансов из 10000 (0,9Х0,8Х0,5Х0,01).

     Все эти расчеты могут оставаться верными при условии тождества  потребительских качеств новых ассортиментных позиций и запросов покупателей (маркетинговая целесообразность). Если потребителю новые продукты (упаковка) не нужны, то конкурентоспособность компании может быть оценена в обратном порядке.

     Перипетии ассортиментной политики

     Чаще всего борьба ассортиментов происходит в рамках формирования и противоборства крупных экономических кластеров - комплексных хозяйственных формирований, проникающих во многие прибыльные и развивающиеся отрасли экономики.  

     2. Механизм управления  маркетингом в АПК

     Механизм  управления маркетингом —это совокупность организационных структур и конкретных форм и методов управления, а также правовых норм, с помощью которых реализуются действующие в конкретных условиях экономические законы.

     В составе Федерального агентства по сельскому хозяйству Министерства сельского хозяйства Российской Федерации имеется Управление регулирования продовольственных рынков. Аналогичные структуры создаются в республиках, краях и областях, а также в отдельных районах, с соответствующими задачами, функциями и правами.

     На  уровне предприятий (фирм) наиболее часто выделяют следующие структуры управления маркетингом:

     функциональную;

     товарную;

     региональную;

     матричную.

     функциональная структура управлением наиболее часто используется в практике. При такой структуре в непосредственном подчинении заместителя руководителя предприятия находятся отделы (или какие-то другие подразделения) управления маркетингом, коммуникаций, маркетинговых исследований, новых товаров, продаж сервиса и др. Отдел управления маркетингом координирует деятельность других отделов.

     Функциональная  структура управления — наиболее простая. Однако с увеличением товарной номенклатуры и расширением рынков продаж эффективность такой структуры существенно снижается.

     Товарная  структура управления отличается от функциональной тем. что в данном случае первостепенное значение придается управлению товарным производством. Чтобы управление осуществлялось на высоком уровне, создаются отдел товарной номенклатуры, а также отделы групп товаров и отдельных товаров.

     Руководитель отдела товара координирует деятельность по реализации комплекса маркетинга относительно данного товара. Он знает о его рыночных возможностях и может своевременно принять необходимые управленческие решения с учетом изменившихся требований рынка.

     Товарная  структура управления требует значительно больших затрат на управление маркетингом. Однако они вполне оправданы, если предприятие выпускает принципиально различные изделия или товарная номенклатура насчитывает существенное число ассортиментных позиций.

     Региональная  структура управления предполагает создание сети управления маркетингом в отдельных регионах. Представители такой сети живут в этих регионах, хорошо знают местные обычаи и традиции, что позволяет им на должном уровне организовать продажу товаров.

     Региональная  структура управления маркетингом  позволяет предприятию установить тесные отношения с контактными аудиториями. Это дает возможность своевременна выявлять реальные нужды и потребности потенциальных покупателей, их отношение к предприятию и его товарам. 

     Матричная структура управления развивает рассмотренные выше структуры. Главная ее особенность состоит в том, что она предполагает наличие ряда маркетинговых программ, по каждой из которых назначается руководитель. Руководители программ определяют, что и когда должно быть сделано, а руководители соответствующих отделов устанавливают, каким образом данная работа должна быть в соответствующих подразделениях выполнена.