Шпаргалки по "Логистика"

Принципы проведения классификации номенклатуры для  определения порядка управления запасами показаны на рисунке.  
 
 

Кому  и когда это  нужно 

АВС-анализ полезно  использовать компаниям, работающим с  разнородной номенклатурой. Вопрос проведения подобной классификации особенно актуален для промышленных компаний, где системе снабжения приходится иметь дело с огромной номенклатурой: справочники материально-технических ресурсов, например, нефтяных компаний достигают 100 тысяч позиций, металлургических — 200-250 тысяч позиций. Данный метод может также служить основой для классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах.

Использование АВС-анализа снижает влияние субъективного  фактора, когда необходимо принять  решение об организации снабжения  по отдельным группам (например, следует  ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно  для руководства, собственников и контролирующих подразделений

Денис Залевский, Генеральный Директор ООО «Сток-Транс-Сервис», Москва:

"В нашей  компании метод ABC-анализа применяется  для ранжирования клиента по  важности. Клиенты категории A и  B приносят компании 80% прибыли, соответственно, на их обслуживание тратится максимум усилий: предоставляется персональный менеджер, оказываются дополнительные услуги, проводятся корпоративные праздники с их участием и т. д. Естественно, главный критерий ранжирования — прибыль, которую приносят клиенты, поэтому такой анализ позволяет понять изменения, происходящие в отношениях с клиентом. Например, если раньше клиент относился к категории A, а затем вдруг перешел в категорию B или даже С (то есть объем заказов с его стороны падает), значит, существуют какие-то проблемы, причины которых мы должны выявить. И наоборот, если клиент категории С повышает свой статус, нужно уделить больше внимания развитию отношений с ним. Раньше, когда такой анализ не проводился, мы не могли правильно распределить силы и направить их на наиболее интересных клиентов. Количество заказов росло, увеличивалось количество сотрудников, но с объемом работы они не справлялись. Мы развивались по экстенсивному, а не интенсивному пути. Сейчас наша цель — увеличить количество A-клиентов."

Основные  моменты внедрения 

Для того чтобы  АВС-анализ стал возможен, в компании необходимо наличие единого классификатора материально-технических ресурсов в информационной базе, в кодах  которого заложен учет их прихода, расхода и складских запасов. Когда процедура АВС-анализа проводится впервые, встает вопрос, насколько детально должна быть отражена информация по поступлению материально-технических ресурсов (по позициям, подгруппам, группам и т. д.). Наша практика показывает, что, как правило, детализация по позициям является излишней и можно ограничиться уровнем подгрупп.

Процентные границы  для определения групп А, В  и С также могут несколько  варьироваться в зависимости  от отрасли. Не следует забывать, что  основная цель АВС-анализа — сформировать классы номенклатуры, для которых используются общие методы работы. Например, в металлургии сырье и основные материалы составляют около 80% от общего объема закупок. При этом оставшиеся 20% номенклатуры также достаточно разнородны и требуют разных подходов при организации снабжения. Поэтому в этом случае возможно проведение АВС-анализа для всего массива данных за исключением основного сырья.

Результаты АВС-анализа  не должны приниматься автоматически  к исполнению. Как правило, особенно на первых этапах требуется дополнительное согласование результатов специалистами, а потом их утверждение.

При принятии управленческих решений важно учитывать, что  номенклатура группы С имеет невысокую  стоимость, но при этом требует очень  больших человеческих и временных затрат. Нередко общая численность персонала отделов закупки, занимающихся номенклатурой группы А, составляет примерно пять человек, а группы С — более 30. Поэтому важно правильно выбрать методы работы с этой номенклатурой, чтобы снизить общие затраты на организацию снабжения предприятия. Анализ затрат системы снабжения российских промышленных предприятий показывает, что если для номенклатуры группы А снабженческая наценка составляет 5-8% от общей стоимости, то для номенклатуры группы С достигает 20%.