На современном  уровне логистический подход привел к созданию системы LRP- (logistic requirement planning) - системы планирования и контроля входного, внутреннего и выходного материального потока на уровне предприятия, объединения. Система обеспечивает интегральный подход к:

• управлению запасами в каналах сферы производства и обращения;
• прогнозирование потребности в транспортере;
• определение величины спроса в продукции предприятия;
• составление оптимальных логистических цепей.

40. Логистическая стратегия: понятия, ключевые вопросы. Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Все решения  в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три  типа:

1.   Стратегические решения – наиболее  важные, задающие общее направление  деятельности организации, оказывают  долгосрочное влияние, требуют  больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;

2.   Тактические решения связаны  с реализацией стратегии в  среднесрочном плане, прорабатываются  на более детальном уровне, требуют  меньших ресурсов и сопряжены  с определенным риском;

3.   Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой

Типы  стратегических решений: Миссия – заявление, в котором указываются общие  цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

К основным направлениям логистических стратегий  относятся следующие:

·    минимизация логистических издержек;

·    повышение уровня обслуживания потребителей;

·    основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;

·    основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;

·    гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;

·    гибкость объема предлагаемой продукции  предполагает особое внимание уделять  оперативному реагированию на изменяющийся спрос;

·    технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;

·    место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

Типы  логистических стратегий: 1тощая; 2динамичная; 3стратегия основанная на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Цель  динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

·    скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

·    способность корректировать логистические  характеристики с учетом запросов отдельных  потребителей.

Стратегические  союзы -цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ, необходимо учитывать среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может; особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;  возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым  фактором среды, в которой ведется  бизнес, является тип спроса, который  обуславливает выбор «тощей»  или «динамичной» стратегий. Так, «тощая»  стратегия работает лучше всего  в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним  фактором проектирования логистической  стратегии является системность  подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые  будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют  различные рекомендации по шагам  разработки логистической стратегии, например:

1)   отдавайте приоритет тем областям  логистической деятельности, которые  обеспечивают долгосрочное улучшение  конкурентной позиции предприятия;

2)   часто изменяемая стратегия, направленная  на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

3)   будьте осмотрительны, принимая  жесткие, негибкие стратегии,  которые могут устареть и при  этом лишить предприятие возможности  маневра;

4)   исключайте стратегии, которые  могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

5)   атакуйте слабые, а не сильные  стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

1.   Общее резюме, в котором демонстрируется  суть логистической стратегии  и показывается ее связь с  другими частями организации.

2.   Цель логистики в организации,  требуемые показатели деятельности  и способы ее измерения.

3.   Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

4.   Описание того, как отдельные  функции логистики (снабжение,  транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5.   Планы, показывающие ресурсы,  необходимые для выполнения стратегии.

6.   Планы по затратам и выбранные  финансовые показатели.

7.   Описание того, как стратегия  повлияет на бизнес в целом,  особенно с точки зрения целевых  показателей этого бизнеса, вклада  стратегии в получение ценности  для потребителей и удовлетворение  их запросов. 

6. Дифференциация  объектов управления в логистике: АВС и  XYZ анализ в логистике

Метод ABC-анализа  в логистике

Метод АВС заключается  в делении запасов сырья и  материалов на три категории по степени  важности в зависимости от их удельной стоимости.

Суть  метода и цель его  применения

Всю номенклатуру закупаемых материально-технических ресурсов располагают в порядке убывания общей суммы закупок (как правило, за год). При этом к группе А относят все наименования продукции начиная с первого, общая стоимость закупок по которым составила 75-80% суммарной стоимости годового объема закупок. В группу В включают позиции, общая сумма закупок по которым составляет 10-15% от общей суммы, соответственно в группу С — номенклатурные позиции, закупки по которым составляют 5-10% от общей суммы годовых закупок.

АВС-анализ в  системе снабжения можно использовать для определения подходов к планированию потребности в материально-технических  ресурсах, выбору поставщиков, управлению запасами. Приведу пример. Первый вопрос, который встает перед холдингами, объединяющими несколько крупных компаний (например, нефтедобывающих), — это централизация и децентрализация функций, в том числе и закупочных. Какая номенклатура должна закупаться на уровне департаментов материально-технического обеспечения корпоративного центра, какая — на уровне региональных центров материально-технического обеспечения, а какая — просто отделами материально-технического обеспечения добывающих обществ. Когда я работала заместителем директора департамента материально-технического обеспечения ОАО «Тюменская нефтяная компания», мы приняли решение, что наиболее дорогостоящая номенклатура (то есть номенклатура группы А) будет закупаться в корпоративном центре, номенклатура группы В — на уровне региональных центров, а группы С — добывающими обществами. Кроме того, такой принцип разделения товаров позволил правильно распределить человеческие ресурсы. Как правило, группа А включает небольшое количество номенклатурных позиций по сравнению с В и С, поэтому численность дорогостоящих специалистов в управляющей компании меньше, чем в регионах.

При выборе решений  по организации управления запасами рекомендуется объединять методологию  АВС-анализа с методологией XYZ-анализа.

XYZ-анализ предполагает  классификацию номенклатуры по  среднему статистическому отклонению значения от средней скорости расхода со склада. Так, если потребление по какой-то номенклатуре в течение одного месяца составляет 100 единиц, а в следующем — 10 единиц (то есть является неравномерным), то эта продукция попадет в группу X. Если же, наоборот, по данной номенклатуре потребление из месяца в месяц составляет 100 единиц, то она попадет в группу Z, то есть будет отнесена к номенклатуре с равномерным потреблением. Y — промежуточный вариант.