Особенности функционирования системы управления финансами

Таблица 8. Расходы на 2008, 2009 и 2010гг., тыс. руб.

Таблица 9. Расходы на 2009, 2010 и 2011гг., тыс. руб.

Таблица 10. Расходы на 2010, 2011 и 2012гг., тыс. руб.

      Проанализировав данные федерального бюджета, можно  сделать вывод о его состоянии:

1. Первая «3-летка» 2008-2010гг.:

      В 2008 году профицит бюджета составил 863 млрд. рублей (по федеральному закону о федеральном бюджете в оригинале (первоначальному, без изменений)), 3 185 млрд. рублей с учетом изменений.

      В 2009 году профицит бюджета – 916 млрд. рублей (в оригинале), 2 969 млрд. рублей с учетом изменений.

      В 2010 году  - 1 021 млрд. рублей (в оригинале), 3 333 млрд. рублей с учетом изменений.

      2. Вторая «3-летка» 2009-2011гг.:

      В 2009 году профицит  в оригинале 2 984 млрд. рублей, с учетом изменений дефицит 1 996 млрд. рублей.

      В 2010 году профицит 2 846 млрд. рублей (в оригинале).

      В 2011 году по прогнозным первоначальным данным ожидается профицит бюджета  в размере 3 292 млрд. рублей.

3. Третья «3-летка» 2010-2012гг.:

      В 2010 году федеральный бюджет был дефицитным  в размере 1 897 млрд. рублей (по документу в оригинале).

      В 2011 и 2012гг. по данным в оригинале  ожидается дефицит федерального бюджета в размере 1 934 млрд. рублей и 1 611 млрд. рублей соответственно.[4; 5; 6; 7; 8; 9; 10; 11; 16] 

Глава 3. Проблемы в управлении финансами 

      Как и в любой сфере, в управлении финансами есть свои проблемы и определенные трудности.

      В настоящее время под системой финансового управления предприятием следует понимать обширный комплекс научно обоснованных организационных мер по разработке, осуществлению, контролю исполнения, оперативному анализу и, при необходимости, своевременной корректировке  системы взаимоувязанных долгосрочных и текущих финансовых планов (бюджетов), как предприятия в целом, так и его структурных подразделении в отдельности. Эти меры осуществляются на основе определенной методологии и внедрения четко организованной внутри-фирменной учетно-информационной системы, включающей в себя пакет необходимых отчетных документов и регламентов, которые определяют порядок подготовки, исполнения, контроля и анализа результатов исполнения всех видов финансовых планов предприятия.

      На  сегодняшний момент управление финансами  в большинстве российских предприятий можно охарактеризовать как неудовлетворительное.

      Одной из основных причин этого является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем  финансовом состоянии предприятия. Это связано с тем, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование, в российских предприятиях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментальный характер, что никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

      Сегодня бюджетирование применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры  дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в отечественных компаниях неоправданно сужается.

      В качестве причин данного обстоятельства можно выделить следующие.

      Во-первых, сказалось наследие прежней системы. Можно констатировать, что полный переход от  традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию (с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также соответствующие финансовые оценки) еще не произошел.

      Второй  причиной сложностей, возникающих при  внедрении полноценного финансового  планирования на отечественных предприятиях, является та система целей, которые  ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса является прибыль. Иногда добавляется ликвидность и сбалансированность финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы, чаще всего и нет речи. Сложность проблемы заключается в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные. Поэтому управление финансами и финансовое планирование – это всегда поиск баланса,  оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей.

      Третьей причиной являются вопросы организации  внутрифирменного бюджетирования. Зачастую считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные  формы, раздать их исполнителям или купить готовую компьютерную программу – и бюджетирование заработает. Но так не происходит. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия. И успех внедрения бюджетирования на отдельно взятом предприятии будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.