Оценка рыночной позиции предприятия на примере ОоО « БРЯНСКая бумажная фабрика

Стратегия позиционирования включает три основные фазы [8, с. 154-169]:

1. Определение текущей позиции. Включает: определение конкурентов, определение характеристик соответствующих товаров, оценку соответствующей значимости атрибутов, определение позиций конкурирующих товаров по важнейшим атрибутам, идентификацию потребностей покупателей, комплексный подход ко всем этим пунктам.

2. Выбор желаемой позиции. Здесь принимается два ключевых решения: выбор целевого рынка (и, следовательно, круга вероятных конкурентов), определение конкурентных преимуществ или отличий от конкурентов. Решения принимаются на основе привлекательности рыночных сегментов и сильных сторон компании в сфере обслуживания рыночного сегмента. Компаниям рекомендуется выбирать менее привлекательные рынки, где они обладают значительными преимуществами перед конкурентами, чем стремиться на более привлекательные рынки, где их потенциал оценивается как средний, т. е. надо избегать рынков, где компания вытесняется конкурентами.

3. Разработка стратегии для достижения желаемой позиции. Стратегия позиционирования зависит от выбора целевого рынка и создания комплексного предложения для привлечения и удовлетворения этого (целевого) рынка лучшим образом, чем конкуренты. После определения текущей позиции и направленности ее развития рассматриваются несколько основных стратегических альтернатив: укрепление существующих позиций, постепенное перепозиционирование, радикальное перепозиционирование, вытеснение конкурентов с занимаемой позиции.

Обобщив все имеющиеся определения понятия «рыночная позиция», можно выделить три подхода:

1) позиция предприятия  – это его положение на рынке;

2) позиция предприятия  – это результат рыночных действий;

3)позиция предприятия  – это конкурентное преимущество.

Сходство всех определений проявляется в том, что рыночная позиция считается относительной характеристикой, однако показатели, сравниваемые для ее определения, различны. Исходя из сущности самого слова «позиция», рассматриваемый термин необходимо представлять все же с точки зрения первого подхода. Вместе с тем нужно признавать существование на каждом конкретном рынке специфических параметров, на основании которых данное

положение относительно конкурентов будет оцениваться. Представление рыночной позиции как результата действий предприятия видится нам неполным и неконкретным. В такой трактовке рыночная позиция не отличается от ряда других показателей, которые также являются результирующими, например емкость рынка, конкурентоспособность товара,

рентабельность продаж и пр. Что касается третьего подхода, то часто происходит смешение близких понятий, связанных с конкурентной борьбой.

Обобщая сделанные нами выводы, можно дать следующее определение: рыночная позиция предприятия (РПП) – это его положение на рынке относительно конкурентов, которое оценивается субъектами рынка по значимым для них характеристикам[7,134-135].

Таким образом, одна из проблем позиционирования – это определение тех глобальных характеристик (факторов), по которым происходит сравнение предприятий и их продуктов.

1.2 Классификация позиционных стратегий предприятия

Разработка стратегий предприятия является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Предприятие может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании[15,184-195].

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

1. Главная стратегия (стратегия  компании в целом).

2. Стратегии бизнес-единиц или  стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица).

3. Функциональные стратегии, их  также называют обеспечивающими.

4. Стратегии команд, рабочих групп  и работников.

Данная классификация представлена на Рисунке 1.

 

 

Рисунок 1 - Классификация стратегий по уровням компании

 

1. Главная стратегия, корпоративная.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Поэтому главная стратегия — это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

2. Стратегии бизнес-линий  или стратегии бизнес-единиц.

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки.

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

4. Стратегии команд, рабочих  групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

Классификация стратегий по типу развития фирмы[15,196-207].

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

1. стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;
2. стратегии стабилизации;
3. стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке. С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды:

1. Стратегии роста нацелены на  расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих  случаях менеджмент компании  сознательно выбирает стратегии  роста, связанные с высоким уровнем  риска, так как никто не может  гарантировать, что быстрое увеличение  товаров и услуг принесет ожидаемые  прибыли в условиях острой  конкуренции.

2. Стратегии стабилизации, защиты  и выживания направлены на  сохранение рыночной ниши и  доли рынка. В этих условиях  главная задача — поиск внутренних  резервов и выгодных рыночных  возможностей с минимальными  уровнями риска.

3. Стратегии сокращения имеют  главной целью свести к минимуму  затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В  этих условиях прибыли компании  минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Данная классификация представлена на Рисунке 2.

 

 

Рисунок 2 - Классификация стратегий компании по типу развития

Таким образом, рассмотрев данные классификации, можно сделать вывод о том, что данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

1.3  Методы анализа  рынка

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль над изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Кажущая простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.