Управление кризисной ситуацией

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях  играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и  сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера  кризиса, его причин и возможных  последствий [10].

Организация - это группа людей, и  поэтому процесс управления организацией - это управление людьми. Руководство  достигает целей организации  через других людей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Кризисы  которым подвержены организации  проецируясь на людей порождают  конфликты внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и  группой и межгрупповые конфликты. Таким образом, любое антикризисное  управление сталкивается с необходимостью управлять конфликтными ситуациями.

Глава II  Конфликт

2.1  Конфликт и его  последствия.

Как и у многих понятий у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Обобщенно можно  сказать, что конфликт это отсутствие согласия между двумя сторонами  или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы  принята была ее точка зрения или  цель, и мешает другой стороне делать то же самое [4].

Когда люди думают о конфликте, они  чаще всего ассоциируют его с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление  всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что  его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих  к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (Анри Файоль, Джеймс Д.Муни) и разделяющих  концепцию бюрократии по Веберу. Эти  подходы к эффективности организации  в большой степени опирались  на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц  и разработку рациональной организационной  структуры. Считалось, что такие  механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для  решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе  «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо), также были склонны  считать, что конфликта можно  и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями  одного лица и различных групп  руководителей. Однако они рассматривали  конфликт как признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в организации могут предотвратить  возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации или  может быть дисфункциональным и  приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации. В зависимости  от того, насколько эффективно будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность  будущих конфликтов: устранит причины  конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия  конфликта.

Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности  в осуществлении решений –  враждебность, несправедливость и вынужденность  поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что  стороны будут больше расположены  к сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить  возможности группового мышления и  синдрома покорности, когда подчиненные  не высказывают идей, которые, как  они считают, противоречат идеям  их руководителей. Это может улучшить качество принятия решений, так как  дополнительные идеи и «диагноз»  ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия  конфликта.

Если не найти эффективного способа  управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

2.2  Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе.
2. Координационные и интеграционные механизмы.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей.
4. Использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к  работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это применение координационного механизма.  Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями  – отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузку производственных мощностей, ценоообразование и графика  поставок.

Общеорганизационные комплексные  цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

Например,  если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.  Аналогичным  образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений.

  Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей, чтобы избежать  дисфункциональных последствий.  Люди, которые вносят свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим  группам организации и стараются  подойти к решению проблемы  комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием  или повышением по службе. Не  менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное  поведение отдельных лиц или  групп.

Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным  уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень  средней прибыли компании. Или  может возникнуть конфликт между  отделом сбыта и кредитным  отделом фирмы. Стараясь увеличить  объем продаж, отдел сбыта может  не уложиться в рамки установленные  отделом кредитов. Это ведет к  сокращению возможностей получения  кредитов и, следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела. В такой  ситуации кредитный отдел может  усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая  отдел сбыта соответствующих  комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной  ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

• Уклонение
• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что  человек старается уйти  от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн  Мутон, один из способов разрешения конфликта  – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы».

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что  «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить  наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в  солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о хорошем, что проявилось здесь  сегодня». В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для  проявления эмоций, но они живут  внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном итоге произойдет взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется  мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может  быть эффективен в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что  будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.