Сущность конфликта

     Причины конфликта.

• естественное столкновение Малышева и Малютиной на работе;
• организационно-управленческая причина, а более конкретно: ситуативно-управленческая, т. е. конфликт возник из-за непонимания руководством своей ошибки.

       Субъективные причины:

• психологическая несовместимость людей: темперамент, особенности характера и т. д.
• стремление к власти,
• неумение начальника работать в коллективе.

     Описав  данный конфликт можно сделать вывод, что мало одних профессиональных навыков, чтобы стать начальником.  Следует научиться быть более сдержанным со своими подчинёнными, начать прислушиваться к их советам и замечаниям по поводу работоспособности организации.

     Так же не корректно поддерживать свой авторитет за счёт подчинённых, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина Малютиной  была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его.  

     Пример 2 

     Участники конфликта:

     Директор  филиала - Беткер   Людмила Васильевна 46 лет;

     Начальник отдела –Комаров Михаил Валерьевич 45 лет;

     Бухгалтер  отдела –Кузьмина Ольга Валериевна 37 лет;

     Бухгалтер отдела –Макарова Ольга Юрьевна 43 года.

     Данный  конфликт произошел между сотрудниками централизованного отдела бухгалтерии и директором филиала Людмилой Васильевной Беткер. Сотрудники  с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между  начальником отдела Комаровым Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами Кузьминой О.В. и Макаровой О.Ю. были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали). Сотрудники наравне с Комаровым М.В. контактировали с вышестоящим руководством.

     Директор филиала Людмила Васильевна Вавич активно принимала участие в работе отдела, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.

     По  прошествии какого-то времени, сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Вавич Л.В. в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена очень серьезная ошибка новой сотрудницы Макаровой Ольге Юрьевны из данного отдела, о которой начальник отдела Комаров Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.

     С этого случая отношения резко  изменились. Все свои силы Людмила Васильевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Комарова М.В.  и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова Михаила Валерьевича «на ковер».

       Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.

            Вместо конструктивной беседы с ней она только постоянные отчитывала за неумение работать, мол, «как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать», и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто это происходило в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме.

     Конечно, подобные действия директора не могли  не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения, испытывая непрекращающийся стресс от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний.

     В итоге они постарались сократить  до минимума все контакты с Людмилой Васильевной, утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между начальником отдела Комаровым  Михаилом Валерьевич и Людмилой Васильевной, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими отношениями были и у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.

     Конфликт  продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него.

     Проанализируем данный конфликт: определенно конфликт является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длительный, затяжной.

     Столкновение  интересов имеется между отделом  во главе с начальником с одной  стороны и директором филиала с другой. Поэтому конфликт локальный и межличностно-групповой. Конфликт, пожалуй, можно отнести к предметным, поскольку для сотрудников этим предметом была свобода действий. При этом он субъективный, потому что сложился как результат действий субъекта столкновения – директора.

     Определим причины возникновения конфликтной  ситуации. В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм  руководителя и его эмоциональная  неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт, как мы могли понять, негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснение отношений. Думаю, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях. 
 

     Пример 3 
 

     Данный  конфликт начался совсем недавно (меньше двух месяцев назад) в отделе бухгалтерии  нашего учреждения.

     Когда стало очевидно, что два человека, работающие в отделе, не справляются со своей работой, было решено нанять секретаря для выполнения достаточно простой работы (такой как копирование, распечатка необходимых бумаг, набор текста). Девушка, занявшая это место, действительно могла бы облегчить работу отделу, если бы не начала конфликтовать с бухгалтером. 

       Участники  конфликта:

            -  главный бухгалтер – Малютина Елена Николаевна 37 лет, работает  с самого открытия данной организации. Необходимо отметить, что поскольку, как я уже говорила, штат организации небольшой, практически все изменения в отделе производятся с инициативы руководителя отдела (разумеется, при утверждении предложений его начальством). Так, даже вопрос о принятии на работу секретаря, решался не отделом кадров (который занимается, пожалуй, только делопроизводством), а именно Малютиной, хотя техническая сторона дела, конечно, была отдана отделу кадров.

     Второй  участник – бухгалтер –  Гордеева Светлана Юрьевна 35 лет. Эта молодая женщина, уже второй год работает в этой организации, является непосредственным участником конфликта. Это высококвалифицированный, зарекомендовавший себя специалист.

     Третий  участник конфликта новый сотрудник – секретарь Макарова Ольга Юрьевна 25 лет. Эта молодая девушка, которая, как я говорила, совсем недавно пришла на работу. Она учится на втором курсе института (на вечернем отделении). Она не смогла принять предложение устроиться в нашу организацию на полный рабочий день, но, так как она вполне подходила отделу, было решено взять её на неполный день (её график: с 9.00 до 15.00). Она действительно ловко и умело обращалась с необходимой ей техникой, печатала различные письма грамотно и быстро и сразу почти всем понравилась: коллективу - приветливостью, главному бухгалтеру – и приветливостью, и работоспособностью. Только с Гордеевой Светланой Юрьевной Ольга  не могла наладить отношения.

     Слабой  стороной Ольги в этом конфликте я бы назвала то, что она новый сотрудник, и не является незаменимым сотрудником.

       С самого начала Светлана Юрьевна заметила, что многие её задания остаются невыполненными и исполняются только при повторном напоминании. Особенно это было заметно на фоне того, что все просьбы главного бухгалтера исполнялись молниеносно. Сначала она думала, что действительно секретарь не успевает выполнять все работы (хотя она злилась, потому что её задания вовсе не были менее важными, чем поручения главного бухгалтера). Но после того, как Светлана Юрьевна несколько раз увидела секретаря увлечённой пасьянсом, несмотря на скопившиеся задания, поняла, что её просто игнорируют. Бухгалтер Светлана Юрьевна вспылила и стала в достаточно эмоциональной форме излагать свои претензии секретарю Ольге. Выяснить у секретаря причины такого отношения к работе не удавалось, поскольку в ответ та только обиженно смотрела и говорила, что она весь день работала и вот только на минуточку решила отдохнуть. Когда же через пару дней Светлана Юрьевна, не выдержав, пришла к своему начальнику Сергею Васильевичу, тот сказал, что ей просто кажется, а дел у секретаря действительно много. После очередной жалобы, он решил поговорить с секретарем, но теперь она даже не оправдывалась, а просто отрицала, что вообще не умеет включать игры.

     Начальник испытывал к ней симпатию, поэтому сразу ей поверил, а Светлане Юрьевне дал понять, что у девушки много работы и она может что-то не успевать. Конфликт долго оставался неразрешённым. Бухгалтеру надоедало по много раз требовать одного и того же от секретаря, и она делала сама всё, что ей нужно.

     Но  после очередной жалобы начальнику,  Сергей Васильевич принял решение, так как они взяли секретаря на неполный рабочий день, а значит, и платят ей не столько, сколько планировали, а в два раза меньше. Он пообещал найти ещё одного сотрудника на полставки, на оставшуюся часть дня. Действительно, вскоре появился ещё один сотрудник, и обстановка в коллективе стала возвращаться в норму.

     Руководитель  обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления  интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса.            После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта. 

     Пример 4 

     Данный  конфликт, возник из-за неточного определения  обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

            В нашей организации существует  централизованный отдел бухгалтерии, который включает в себя несколько отделов.  Один из отделов – расчетный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним бухгалтером, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функции другим бухгалтером.

            Но существовали такие моменты, когда происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения бухгалтерских  операций. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления в пенсионный фонд, статистику и т. п.) обнаруживались государственными органами, и организации начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый бухгалтер видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

            В итоге, для нормализации работы расчетного отдела руководство приняло следующие меры:

      - Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения бухгалтерских ошибок.