Конфликты в организации, методы их разрешения

1. Определить напряженность конфликта.
2. Определить стадию развития конфликта.
3. Выявить оппонентов. Необходимо определить реальных оппонентов. Сложность данной задачи может оказаться в том, что не всегда те, кто ведет активные действия в конфликте, являются истинными его зачинщиками. Иногда это могут оказаться лица, действующие по чьей-то наводке.
4. После определения оппонентов,  важно определить их характеристики, предположить стили поведения в конфликте присущие данным оппонентам.
5. Охарактеризовать отношения сторон.
6. Определить  истинные причины конфликта, т.е. понять его базовую причину. Иначе может оказаться, что в последствии, несмотря на попытки урегулировать конфликт, оппоненты будут снова и снова спотыкаться о ту же проблему.
7. Узнать намерения участников, их цели в этом конфликте, приемлемые для них способы преодоления конфликта.
8. Выбрать наиболее подходящий способ разрешения конфликта исходя из конкретной ситуации.

     После тщательнейшего ознакомления со всеми  сторонами конфликта медиатору необходимо преступить к наиболее важному этапу – переговорам. Для ведения переговоров медиатор может использовать различные тактики: тактику поочередного выслушивания, сделку, челночную дипломатию, давление на одного из оппонентов, директивное воздействие.

     Тактика поочередного выслушивания применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений, когда вопрос конфликта стоит остро и спокойное разъяснение сторон невозможно.

     Сделка  характеризуется тем, что ведутся активные переговоры с участием обеих сторон, и есть возможность добиться компромисса или сотрудничества.

     Челночная дипломатия. Конфликтующие стороны разделены, и медиатор ведет переговоры поочередно с каждой стороной, согласуя при этом различные аспекты соглашения. Если стороны очень агрессивны и вероятно не смогут спокойно вести переговоры, данная стратегия может оказаться единственно возможной..

     Давление  на одного из оппонентов. Используется, чтобы добиться уступки со стороны одного из оппонентов. При этом, с ним ведутся переговоры с целью доказать ошибочность его мнения. Здесь медиатор пытается добиться уступки одной из сторон, чье мнение ему кажется неверным.

     Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на недостатках позиций сторон, с целью их примирения. В результате такого воздействия велика вероятность, что стороны пойдут на компромисс.

     После проведения переговоров, в зависимости  от того какую роль играет медиатор, либо конфликтующие стороны сами выбирают способ разрешения конфликта, либо его определяет медиатор.

     Деятельность  руководителя по урегулированию конфликтов.

     Для руководителя очень важно чтобы  атмосфера в трудовом коллективе оставалась благоприятной, что будет  оказывать положительное воздействие  на трудовую деятельность.

     Как уже описывалось выше, руководитель может выступать в роли медиатора при разрешении конфликтов, но это не единственная его возможность справиться с конфликтами в коллективе. Руководитель может использовать структурные методы управления конфликтами. Структурные методы управления конфликтами связанны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов и их предупреждения [8, с 581].

1. Разъяснение требований к работе. Четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности, для того чтобы подчиненные поняли, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации. Таким образом, между сотрудниками не будут возникать споры по поводу какие у кого задания и кто чем должен заниматься.
2. Руководитель может использовать свой статус для прекращения конфликта, отдав приказ или распоряжение. Хотя в данном случае, наверное, не будут удовлетворены интересы ни одной из сторон, такой способ урегулирования конфликта можно использовать, когда оппоненты ведут очень активные действия против друг друга, чем существенно вредят организации.
3. Может «развести» по ресурсам, целям участников конфликта, с целью их наименьшего взаимодействия. Если оппоненты ведут конкуренцию за какой-либо ресурс, довольно эффективно сделать так, чтобы они в принципе не являлись конкурентами относительно этого ресурса. Сделать так, чтобы степень обладания одним из оппонентов этим ресурсом, никак не влияла на степень обладания другим оппонентом этим же ресурсом.
4. Введение специальных интеграционных механизмов. Введение средств интеграции: управленческой иерархии, промежуточных служб, координирующих взаимозависимые подразделения. В результате если возникнет какой-то спор между подразделениями, решение будет принято промежуточной службой.
5. Введение специальных координационных механизмов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействия людей. Если у двух подчиненных возникают разногласия, то конфликта можно избежать, обратившись к их начальнику.
6. Разработка общеорганизационных комплексных целей. Цель этого метода – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
7. Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в общие цели организации и помогают другим группам организации, должны вознаграждаться. Т.е. не следует вознаграждать сотрудника, если при достижении цели важной конкретно для его отдела, он препятствовал возможностям другого отдела.

     Если  изначально организовать структуру  организации в соответствии с этими пунктами, то заранее можно предупредить возникновение большинства конфликтов в организации.

     Положительные и отрицательные  стороны конфликта.

       Обычно конфликты ассоциируются с агрессией, спорами, недоброжелательностью, борьбой. В результате обычно конфликт ассоциируется с какими-то отрицательными моментами, он все же приносит пользу для организации. Конфликт помогает выявить «узкие» места бизнеса, в той области, где возникает конфликт, может лежать причина, из-за которой не получается запланированный результат. [14, с. 167]. Конфликты способствуют изменениям в организации, т.к. выявляет недостатки в ней. Конфликт может явиться поводом для создания новых должностных инструкций, появления новых форм поведения. Конфликт стимулирует нововведения, изменения, развитие, т.е. способствует инновациям. После того, как конфликт исчерпан, люди начинают лучше понимать друг друга, потому что в процессии сглаживания разногласий человек раскрывается. Снимается синдром покорности у подчиненных [2, с. 12]. В результате уменьшатся возможности группового мышления, подчиненные будут высказывать новые идеи, которые как они считают, противоречат идеям руководства.

     Негативная сторона конфликта состоит, во-первых, в том, что участники используют большие эмоциональные затраты для участия в нем. В результате это может привести к стрессу и снижению работоспособности. Кроме того, конфликт сам по себе отвлекает от прямых обязанностей. Может уменьшиться степень сотрудничества между некоторыми сотрудниками, в итоге повысится текучесть кадров. Все это идет в ущерб трудовой деятельности. Этой негативной стороны конфликта можно избежать, вовремя найдя эффективный способ его разрешения. 

3. Описание  некоторых конфликтов в организации ЗАО «Трио»

     Для изучения конфликта выделяют следующие  практические подходы:

     1. экспериментальное конструирование  конфликта, в лабораторных условиях 

     За  основу берутся конфликтные игры, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Организовать такие исследования очень трудно. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, «созданные» конфликты не «натуральные», они значительно упрощены, и следовательно на основе их исследования нельзя сделать жизненно применимые выводы. Так как нет уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявится также в реальных конфликтах. В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта, и является определяющей для многих параметров конфликта.

     2. личностные опросники и тесты,  а также варианты социометрии;

     Конфликт  изучается через напряженность  во взаимоотношениях, недоброжелательность, предрасположенность к конфликтному поведению различных лиц. Недостатком такого исследование является то, что исследователь не знает о причинах конфликта. Он только может делать предположительные выводы, исходя из психологических особенностей и предрасположенности к определенной манере поведения опрашиваемых.

     3. исторический (ретроспективный).

     Основывается  на описании конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, причин, способов и приемов взаимодействия, исход и т.д.). При получении полных данных о произошедшем конфликте, можно воссоздать его полную картину. Однако подобные методы не лишены недостатков. Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, ведь сведения он может излагать  исходя из своего понимания, из-за этого информация может оказаться не совсем достоверной. Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных моментов.

     Автор провел исследования, основываясь на третьем подходе, и предлагает рассмотреть некоторые конфликты на примере конфликтов в организации «Трио», которая занимается торговлей и сдачей торговых площадей в аренду. Для лучшего понимания описываемых конфликтов стоит уточнить структуру  организации. Три учредителя назначают генерального, который в свою очередь осуществляет контроль за бухгалтерией, менеджерами магазина и охраной.  Сведения о конфликтах, о которых дальше будет идти речь, были получены в процессе собеседования с одним из учредителей этой организации. При этом автор старался задать как можно больше вопросов и получить достаточный для исследования объем информации. Будут рассмотрены следующие конфликты:

1. между менеджерами по продажам, продавцами, заведующими и группой людей обрабатывающих информацию
2. между менеджерами и поставщиками
3. между учредителями

     Конфликт  между работниками магазина и бухгалтерией.

     Внутри  организации обычен конфликт между работниками магазина (группа менеджеров 10 человек), которые принимают непосредственное участие в получении прибыли, планируют и осуществляют закупку товара, и  другой группой, занимающейся обработкой  данных (штат бухгалтерии 7 человек, директор), которые проводят анализ прибыльности, осуществляют все оплаты фирмам.

     Конфликт  выражается в том, что первые считают, что другая часть - не совсем нужная надстройка на предприятии, поскольку она является непроизводящей и непосредственно не участвующей в получение прибыли. По мнению сотрудников магазина, непомерный штат офисных работников ведет к росту фонда оплаты труда. Хотя, на самом деле, бухгалтерия ведет аналитический учет, осуществляет прогноз развития предприятия, оплату и сверки с фирмами по движению товарооборота, отчисление налогов, занимается грамотным учетом расходов и доходов, в пользу увеличения прибыли предприятия. Но это не всегда заметно для первой группы. Первая группа считает:  бухгалтерия не так работает; не так учитывает; много работников; медленно работают. Со стороны первой группы такие вопросы к директору: зачем это нужно, они там чай пьют, обедают, у них тепличные условия. Зависть не дает спокойствия сотрудникам магазина, которые действительно находятся в более тяжелых условия, ведь их деятельность связана с неспокойной работой, весь день на ногах.

     Размер  штата бухгалтерии, аналитических  работников - прерогатива генерального директора, он рассчитывает, сколько человек должно обеспечивать эффективную работу предприятия. Директор находит решения, чтоб конфликт не разрастался,  пытается сблизить сотрудников двух групп, добиться понимания того, кто из них, за что отвечает и что делает на каждом этапе. Ведется обработка работников, которая преследует создание ощущения общей сопричастности к заслугам, к эффективному функционированию предприятия.  

     При оценке причин конфликта можно выделить различные представления о важности вклада в общую работу, борьбу за ресурсы, т.е. заработную плату, не понимание важности деятельности другой структурной единицы. В данном случае работниками магазина своя группа оценивается как позитивная, эффективная, нужная, а оппонент - как негативная, далекая от процесса получения прибыли, т.е. им не хватает информации о важности деятельности отдела бухгалтерии.. Группы неагрессивны и вообще конфликт носит односторонний характер, разворачивается от группы работников магазина.  Ситуация удерживается под контролем, благодаря усилиям руководителя, который принимает жалобы и пытается разъяснить объективное положение вещей. Руководитель в данном случае является медиатором в роли посредника, к которому обратились за помощью сотрудники магазина. Он выслушивает претензии работников и пытается  указать им на ошибки в их мнении, т.е. использует тактику давления на одного из оппонентов, чтобы он признал неправильность своих суждений. Благодаря таким правильным действиям в руководителя в данной ситуации, ему удается сохранить благоприятный климат в организации.